“如果未来都是机器人帮我们开启包装，那所有包装都必须重做一遍。”

身处FBIF 2026食品饮料创新论坛，安姆科集团大中华区及北亚区总裁佘昕举起手模仿。“机器人的机械臂跟人体完全不同，比如把瓶盖旋开这个动作，机械臂是可以旋开，但它往往停不下来，经常转很多圈把盖子给旋烂了。所以对新兴企业而言，反而是一个改造的机会。”

会场中有不少杭州的新消费从业者，AI下单的灵活，早已让当中部分擅长电商平台运营的先行者思考，原先积累的方法论是否依然奏效。

“包装行业也一样。”佘昕举例道，人类选择产品时，会看重外包装的视觉情绪价值。“AI智能体可能更多关心的是信息的可读性、可持续、可验证，以及彼此间的适配履约效率。”

一场关乎包装形态、消费逻辑与产业竞争力的重构，正悄然拉开大幕。

不追逐蓝海，去红海里造港，包装创新当“上市一代、储备一代、研发一代”

进入包装行业近三十年，佘昕对中国市场的判断直白而深刻：这里没有永远的蓝海，只有生生不息的红海。他刚入行时，中国包装行业“小、散、多”，以家庭作坊和小型配套厂为主，产业集中度低。但增长速度惊人——2010年产值突破1万亿，2020年达到2.5万亿，占全球包装市场份额超20%。

规模爆发的同时，市场反转特征也愈发突出。无数快消网红品平均半年就要更换包装，外包装的功能也从保护品质到极致性价比，再到现在的情绪价值逐步进阶。可行业痛点始终存在：中国约有5万到6万家包装企业，同质化严重、价格战激烈、创新极易被模仿。不少企业拼命寻找小众蓝海，希望避开竞争赚取高利润。

佘昕却有不同的看法。“蓝海是站在企业角度找无人区，红海是站在消费者角度做主流场。中国绝大多数的消费都发生在红海，蓝海出现也会迅速变红。安姆科要做的不是找蓝海，而要在红海里造港。”

佘昕这样描述理想中的“港湾”功能。“安姆科全球提出过一个2:48的原则，就是两小时，任何客户问题，我们在两小时之内给予答复，48小时之内要给予解决方案。这让安姆科于全球竞争中形成优势。就像在汪洋大海中间，给身处红海竞争的品牌方，提供一座可以放心停靠的港口。”

其透露，安姆科亚太研发中心的反应速度，可以为品牌方在最快一天之内设计出新包装方案，并做好样品，通过数码印刷、数码打印、3D制作，携带样品返程。

安姆科和上海梅林的合作故事便是一个典型。面对百年老字号，安姆科没有一上来推销新材料，而是先解决铁罐包装开启难、易伤手、场景单一的痛点。在不改变风味、不降低保质期、不妥协安全的前提下，将午餐肉铁罐改为软袋包装，实现一撕即开、便携即食，顺利拓展办公、露营、快餐等年轻场景。

“我们深知，老字号对品质、风味、安全与口碑的坚守极强，不会为了形式改变而牺牲传统的价值和体验，而年轻化、场景化拓展正是老字号突破市场的关键方向。”佘昕谈到，只有守得住经典，才能谈得上创新。

不过，创新先行者所面向的，不止是一夫当关的大市场，更可能是蜂拥而上的模仿者。谈及为某跨国品牌旗下面膜设计的双舱包装，佘昕回忆，当初公司的中国本土团队接到客户需求，通过快速打样验证、对接本土产线适配，并由全球研发网络提供材料科学、密封结构、精密成型等底层技术支撑，让双舱面膜方案经过多轮迭代打磨，成为可规模化落地的现象级创新。

而后市场上类似产品陆续推出，安姆科坚持用创新拉开差距。“我们遵循‘上市一代、储备一代、研发一代’的路径，提前5-10年布局底层技术，并将双舱结构跨界延伸到坚果等食品领域。”佘昕分析道。

除此以外，安姆科在面临竞争时，以终为始，始终围绕消费者需求开发，而不是瞄准竞争对手。其在细分赛道上，推出的微波自排气袋，瞄准了消费者微波加热时爆袋、卫生等痛点，在还原美味时，提供“不爆袋不喷溅、袋体自立可当碗用”的体验，让张飞牛肉等传统美味走向更大众的餐桌。

在佘昕看来，包装行业真正难以复制的是稳定质量、快速响应、全链条服务和与客户共同成长的长期心态。“红海不可怕，可怕的是只有价格没有价值，只有跟风没有系统。而安姆科的逻辑是，拥抱红海，扎根主流，刀刃向内提升自己，比到处寻找蓝海更靠谱、更长久。”

性价比之战下，局部最优不是全局最优，协同才能创造价值

当品牌方陷入增长焦虑，不断向供应链索要极致性价比时，包装企业很容易被拖入降价恶性循环。佘昕对此保持清醒，继续单纯拼价格没有未来。毕竟局部最优，一定不是全链条最优。“品牌方求快、设备厂求稳、包材厂求新，但安姆科推动的不是单方让利，而是TCO （Total Cost of Ownership，总拥有成本‌）——联合品牌、设备商、包材商三方协同，放弃各自利益最大化，追求整个产业链成本最低、共同利益最大。”

在 MAY 纸塑分离鲜肉包装项目中，安姆科联合设备商莫迪维克、纸包装品牌裕同，与中润长江协同共创，包装按产线反向定制尺寸，联合测试验证，最终落地冷藏保鲜8–10天，纸塑易分离可回收的中润长江“小鲜盒“，把 “各自为战” 变成全局共赢。

”不追求某一方利润最大化，而是让整个产业链成本最低、共同利益最大。当品牌、设备、包材三方深度协同，通常能为全链条节约综合成本。”佘昕表示，“我们愿意与合作伙伴协同共生、价值共创，以技术、服务与全链路解决方案深度绑定客户，这才是应对竞争、实现长期共赢的根本所在。”

从梅林午餐肉、到双舱面膜，再到中润长江小鲜盒，安姆科的案例贯穿食品、日化、医药等多个领域，但逻辑高度一致：不做一次性交易，不搞噱头式创新，不陷入低水平模仿。而是深入客户场景，抓住真痛点，用稳定、可靠、可落地的系统方案，把包装从成本项变成竞争力项。

“包装行业的未来，不在于谁更便宜，而在于谁更懂客户、谁更懂产业链、谁更能把创新转化为实实在在的效率与体验。”佘昕总结道。

去年6月，全球柔性包装龙头安姆科以84亿美元并购刚性包装与瓶盖龙头贝里国际。两者上游同源、下游同客群。对中国市场而言，整合效果立竿见影——合并后在中国拥有23个生产基地、约6000名员工，可实现本土快速响应，就近协同。

“柔性与刚性并非内部互搏，而是给客户更多选择。”佘昕特别澄清，洗发水可采用刚性瓶，也可使用更轻、更省料、更易回收的柔性软袋。中国市场足够大，整合带来的是更完整的服务能力，而非内部竞争。

不过，安姆科在中国的基地多数来自并购，背景不同、文化不同、习惯不同。佘昕的管理心法是：大公司要有创业心态，对抗熵增，把组织做小。

“做小不是缩小规模，而是拆小决策单元、拉平管理层级、权力前移、一线拍板，少审批、多审计，让听得见炮火的人快速响应市场。”佘昕始终坚持三条原则：保留本土市场敏感度、注入全球质量安全标准、共享供应链与研发平台。

结语：走向“为智能时代设计”

如今，安姆科大中华区的AI应用已深入生产计划排班、工厂安全监控、包装优化等环节。

在研发端，AI的使用也让整个研发的底层逻辑发生变化。“从原来的试错的创新，变成可计算的创新。”佘昕举例道，无论是材料结构的模拟测试加速，还是做市场调查小试、中试和大试，AI都可以通过大量数据分析可能给出更加精准的答案。“AI不会替代人，但不会用AI的人一定会被替代。”佘昕表示。

“AI智能体已经开始帮助甚至替代人去购物。我们自己判断，到2030年会有25%的消费购物行为由AI智能体完成，那自然也会给产品包装形态带来变化。”佘昕分析，过去五十年甚至百年里，所有消费品包装都是围绕人而做。经常会碰到消费者肉眼可见一个令她赏心悦目的包装，撕开后还要有愉悦感的需求。“可AI智能体不那么关心情绪。它们对信息可读性、可持续、可验证的看重，将给包装行业带来全新的挑战。”

林辰/文

徐楠/编辑

(编辑：林辰)