（一）
从认识德鲁克的第一天起，我一直称呼他德鲁克博士，他一直叫我邵主席。很多熟人喊他彼得，我不习惯。
在德鲁克生命的最后六、七年里，我们有密切的往来与合作，逐渐成为朋友。但我承认，并不是从一开始就了解他，理解他。我对他的学习和理解，随着时间不断加深，在他去世之后的很多年里，我仍然在努力体会他对这个世界的忧心，以及他为社会、组织、个人指出的希望。德鲁克对我的信任，也不是一下子就建立起来的。我能感受到，他用了很长时间，对我这个人和我做的事进行观察，测试。
初次拜访德鲁克之后不久，他就主动提出担任我的免费咨询顾问。我们也建立了定期讨论的惯例。办学的事情逐步推进，从杂乱到有序。在这个过程中，德鲁克也帮助我们逐渐明确了办学使命：「使中国的管理者和企业家得到世界上最好的管理知识和管理工具。」也就是说，为发展中的中国社会培养经理人，把最好的管理文化、绩效文化带到中国，使之在中国文化里扎根。
2001年，我拜访德鲁克，冒冒失失地向他提了个请求：是否可以用他的名字冠名我们的学校。我的想法很简单，把机构跟德鲁克的名字联系起来，肯定能扩大市场影响，提升公信力。德鲁克笑了笑，婉拒了。他说：「很感谢你愿意使用我的名字，但我不能答应。我的一位日本朋友曾经要求用我的名字，在日本创办技术学院，我没有同意，我跟他都认识30年了。我跟你认识才两年，如果答应了你，对他岂不是太不公平了？」
德鲁克提到的这位日本朋友，就是翻译了德鲁克全集的上田惇生先生。他是把德鲁克著作和学说引入日本的第一人。德鲁克曾说，有两个人对他的著作了解得比他自己还多，一位是马齐里洛教授，另一位就是上田惇生先生。后来，我在日本见到上田先生，问他德鲁克是不是曾经婉拒冠名的请求。上田先生证明确有其事。
既然被拒绝，我也就再未提起此事。
2004年，3M公司跟我们学校建立了合作关系。这是一家有着悠久历史和创新精神的公司。他们的产品品类很多，从心肺呼吸机的滤罩到实时贴，再到听诊器、芯片热管理系统。德鲁克在《创新与创业精神》里还写了他们的案例。
3M公司要培养它在中国的中高层管理者，他们非常认同德鲁克的理念，所以就找到了我们。我们派去的主讲教师，是Dr. Swaim，德鲁克早年带出来的博士生。我们前后为3M开了五个班，每班25人。培训快结束时，3M的高层问Dr. Swaim，是不是可以代为联系德鲁克，他们想成立一个叫做「3M-德鲁克学院」的内部培训机构。Dr. Swaim正要飞回洛杉矶，答应替他们征求德鲁克的意见。
Dr. Swaim 启程回洛杉矶了。同事提醒我，如果德鲁克同意了3M公司的要求，可能会对我们的课程推广不利。于是我给德鲁克发了一封电邮，我希望他在决定之前，能跟我做一次讨论。
德鲁克很快就回信了，时间是2004年10月28日。以下是邮件原文：
I got this fax from you AFTER I came back from my lunch with Dr. SWAIM during which he did NOT mention the proposed 3M-Drucker Academy in China. If he had done so I would have told him a DEFINITE NO. I do not allow use of my name in connection with any COMMERCIAL organization such as 3M. IT IS AN ABSOLUTE NO, NO, NO.
I allow the use of my name only in connection with educational or (reluctantly—and only very rarely) religious institutions. I would for instance permit a “Bright China Drucker Academy” in China but a 3M-DRUCKER ACADEMY IN CHINA most definitely NOT.
Since Mr. SWAIM did not mention this, I could not give him my NO. I have no number where I can reach him. Will you please do so—thank you.
我收到您发来的这份传真，是在我与Swaim博士午餐后收到的。在午餐期间，他并未提到拟在中国成立「3M-德鲁克学院」的计划。如果他提到了，我会明确地对此说「不」。我不允许将我的名字与任何像3M这样的商业组织联系在一起。这是一个绝对的「不、不、不」。
我仅允许我的名字与教育机构或（很勉强地──并且非常少见的情况下）与宗教机构联系起来。例如，我可以允许在中国建立一个「德鲁克学院」，但绝不会允许建立「3M-德鲁克学院」。
由于Swaim先生并未提及此事，我无法当面直接对他表达我的「不」。我也没有他的联系方式。如果可以，请您代为告知──谢谢。
德鲁克在信里明确了不为商业组织冠名的原则。信里那几处大写的「NO」，是他一贯的强调方式。对我来说，这封邮件的微妙之处是，德鲁克用虚拟语气的方式提到他会允许在中国以「德鲁克学院」的方式使用他的名字。而这正是他在几年前明确拒绝了的。
很快，我去克莱蒙特看他。见面之后我问，那封邮件里的话是什么意思？是不是意味着，几年前你拒绝了的事，现在同意了？德鲁克笑着说：「我不知道你现在还想不想用。如果你没有改变主意，那么这封邮件的意思就是，我同意了。」
他当场写出两个可以选择的名字。有「Drucker Management Center」，还有「Drucker Academy」。我不清楚其中的区别。德鲁克说，在德国，「academy」意味着一间正式的学校，而「center」则会让人联想到某个机构内部的分支。
2005年初，彼得‧德鲁克管理学院（简称DA）正式在北京成立。
德鲁克亲笔写下授权我们使用的学校名称
从1999年初识德鲁克，到2005年成立DA，德鲁克跟我们一起工作了五年多。可以说，他热情地支援我们的事业，也深度参与了我们的事业。这期间，他始终坚持自己的原则，也依据他的原则测试我们的工作。我想，他终于同意我们用他的名字，肯定不仅是出于私人情分。上田先生、Dr. Swaim都跟他有长期的交情。违背原则的请求，或不适当的提议，他都会拒绝。对于我们的请求，我不知道他是在哪个时间点，或因为哪件事而改变了心意。但我想，或许是因为我们的工作态度和绩效通过了他的测试。他看到了我们的诚意，也认为我们有能力把事情做成。
（二）
能把事业跟德鲁克的名字连在一起，这与其说是莫大的荣耀，不如说是沉重的责任。这是一份他和我之间的双向承诺。
德鲁克是一诺千金的人。从答应为我提供咨询那刻起，他不断问我有什么事需要他帮忙。很多时候，他对我的帮助让我想到中国古人的「江湖仗义」。用这个说法形容一位管理学大师，的确不太得体。但我想不出更贴切的说法。德鲁克的一些行为方式，已经超出了公事公办、履行契约的范畴。在凡事照规矩办的美国人眼里，他的做法大概又会显得有些「乖戾」。
我们后来引进了德鲁克一套14堂课的录像带课程。这套课程是他跟一家西班牙的影像公司合作录制的。那家公司父子两代老板都跟德鲁克有交情。他推荐我去找老板谈中国使用权的事。我们当然想尽快把事谈成。可那位老板是典型的西班牙人，他正在度假，一个多月都不答覆我们的邮件。德鲁克知道后，给这位圣地亚哥·帕洛姆先生发了一封传真：
Dear Santiago,
Last week—Friday—I spent a day with the people from
BRIGHT CHINA. They mentioned that they had faxed you on June 20 a proposal to use MTS videos of mine ONLINE IN CHINESE. I attach a copy of their fax to you as also a copy of their fax to me sent today (September 6). THEY HAVE NOT HEARD FROM YOU EVEN THOUGH THEY SENT YOU THE FAX SEVERAL TIMES. PLEASE get in touch with them as soon as possible. Many thanks. The fax number of BRIGHT CHINA in the US is... please fax to Mr. Henry To...By the way, I fully support Bright China’s project—it makes abundant sense.
Please acknowledge that you got this fax and that you are getting in touch with Mr. Henry To at Pan American Bright China in Rolling Hills Estates, California. Just to make sure you have it, here is their US fax number...
Best regards to your parents and all the best wishes,
Peter Drucker
亲爱的圣地亚哥：
上周五，我与来自中国的同事们共度了一天。他们提到曾于6月20日给您传真，建议使用我的MTS影片进行在线中文教学。我附上了他们发给您的传真副本，以及今天（9月6日）他们发给我的传真副本。他们表示，即使多次传送传真，仍未收到您的回应。请尽快与他们联系。非常感谢！中国同事在美国的传真号码是……请传真给美国办公室的Henry To先生……。此外，我完全支持中国同事的这项计划──这确实非常有意义。
请确认您已收到此传真，并且您已联系在加州Rolling Hills Estates的Henry To先生。为了确保您有这个信息，这是他们在美国的传真号码……
向您的父母致以问候，并祝一切顺利，
彼得·德鲁克
这封邮件让我感动也让我觉得有趣的地方是，德鲁克是以长辈的姿态催这位西班牙老板处理我们的事情。要让一个西班牙人中断「神圣的假期」，恐怕任何商务理由都不管用。可德鲁克的语气不容商量，还给出了事情的期限。他说「我完全支持中国同事的这项计划──这确实非常有意义」。这已经不是那种公事公办式的支持了。
还有一次，我们跟克莱蒙特的德鲁克管理研究生学院合作，引进德鲁克的七门录像带课程。我们付费购买了使用权。但不知哪个环节出了问题，校方认为我们侵犯了知识产权，并且把事情投诉到德鲁克那里。我当然愿意配合校方把事情弄清楚。我们从来没有侵权的想法，如果无意间有不当的做法，也愿意弥补和改正。可当时我人在北京，没办法及时跟进。德鲁克在电话那头说：「这事儿交给我。」
德鲁克就在家里召开了会议。参加者有两位克莱蒙特校方的代表，还有我的管理研修中心的代表，我的助理罗先生。
对方学校首先陈述情况，发表意见。话音刚落，德鲁克大声说：「我了解邵先生和他的管理研修中心。」
紧接着，德鲁克拿出一叠材料。他说，「你们也曾经跟别的合作者签过约，让他们使用我的成果。可是，有哪一个使用者像邵先生他们这样认真？」他指着那叠材料：「你们看，这是他们每次上课后的课程评估表格。除了他们，有谁这么做过？我的成果能被这样使用，这是你们应该珍视的。不要只关心一些琐细小事。所以，此事到此为止。」
罗先生事后告诉我，整个会议不到30分钟就结束了，他准备了半天如何应对和答辩，结果根本没轮到他说话。
尽管受惠于德鲁克的仗义执言，我也还是得承认，这是他的又一桩「乖戾」轶事。不论是因为真实的纰漏，还是出于沟通的误会，对方学校都是照章办事。大家职责所系，无可厚非。依照美国办事文化，德鲁克那样简单论定，肯定不算妥当。那一刻，他不像会议参与者，倒像一位有脾气的家长。他判断事情的方式也很不美国：法律和程序的严谨反倒成了琐细小事。
在对这件公案的处置中，我看到了德鲁克对我们工作的信任。这份信任，凭借的是他的观察，而不是法律的证据。出于这份信任，他可以拿出家长式的权威终止公事公办的程序。除了「仗义」，我不知道还有什么更好的字眼解释他的行为。
（三）
对已经做出的承诺，德鲁克不仅「仗义」，而且有情有意。六年多的合作，我有幸见到他很多真情流露的时刻。
办学初期，我向德鲁克提出一个请求，请他给我们的学员录一段影片，简单说几句话。他的勉励，肯定能让我们的学生感到鼓舞。他爽快地答应了。
我们按约定时间去他家录像。上午十点，德鲁克已经穿着正装在客厅等我们。他提前找好录像团队，那是一家他合作多年的公司。沙发从客厅挪到书架前面，摄影机和灯光都调好了位置。录像开始，德鲁克拿出事先写好的稿子，郑重地念。稿子念一遍只要五分钟。我们又录了两个备用版本。整个过程不到30分钟就完成了。看过重播，大家都很满意。只有德鲁克说，不行，再录一遍，我中间有两处没看清楚，说得不连贯。接下来的一个多小时，不知重录了多少遍。每一遍，德鲁克都不满意。他把这件事看得郑重，不允许有任何瑕疵。
在此，我摘录德鲁克在镜头前读出的其中一小段，从中可见他对未曾谋面的中国学生的殷切期待：
The rapid development of competent managers and entrepreneurs, capable of competing with the world’s best, is surely China’s greatest needs and the key to the country’s social and economic success. Bright China Management Institute’s making available to China’s executives and entrepreneurs, the best of the world’s management knowledge and management tools is of vital importance—not only to China but worldwide.
迅速培养能够与世界顶尖人才竞争的经理人和企业家，是中国最重要的需求之一，也是中国社会和经济成功的关键所在。管理研修中心为中国的管理者和企业家提供世界上最好的管理知识和管理工具，这不仅对中国，而且对世界都是至关重要的。
德鲁克为中国学员录制影片所写的珍贵手稿
后来，我们把其中的一句截取出来，当作学校的使命：使中国的管理者和企业家能够得到世界上最好的管理知识和管理工具。
2004年，我们的第一期MBA学员毕业。尽管中途有不少波折，但我们总算白手起家，完成了一次教育实验。在德鲁克的指导下，我们引进老师，购买版权，也开发出了自己的课程。更重要的是，很多学生从这里获得了最初的管理知识，开启了自己的实践之路。第一班毕业生特意为德鲁克订制了礼物，这是一部木雕的书籍，上面刻有所有人的签名，里面刻有一句话：亲爱的彼得‧德鲁克博士，您给了我们世界上最好的管理知识和工具，我们将回报您世界上最好的管理实践。
我把礼物带给德鲁克。他打开，读出了这句话，然后站起身来，双手捧起礼品，连连说：It's very touching! Very very touching!（这真的很让我感动，真的非常感动！）
我至今还留着当时的照片，他是动了真感情。他是一位哲人，也是一个性情中人。
德鲁克与夫人朵丽丝以放大镜仔细观看第一届毕业生刻在木雕书上的签名
（四）
我之所以选择「仗义」这样的词，还因为我觉得德鲁克是这样一个人：一旦他给予你信任和承诺，他就不只是从工作和实务的角度关心你，他关心的是你这个人。他也不再只是顾问和老师，而是一位会为你打算，替你操心的朋友。
之前，我提到德鲁克的一次重要谈话。谈话的起因，是我一度考虑聘请IMD的徐教授担任院长，德鲁克及时阻止了我。那次讨论，他帮我理清了一个重要问题：中国需要什么样的管理学，我们的使命是为谁办学，办怎样的学。
那次谈话发生在2001年8月31日。德鲁克事先已经定好了谈话的主题。他说，第一个话题是关于徐教授，我想我已经说清楚了；今天的另一个话题，要比前一个更重要些，那就是我对你的担忧。
他说：「有两个现象让我担忧。一是你正试图立刻、同时做那么多事；二是你想完全靠自己做成所有的事。这样下去，只会出现两个结果。一是你一定会出差错；二是你会精疲力尽。我知道你精力过人，但人的精力总是有限的。过去的两年你休息过几天？和太太一起出外度过几次假？这会影响你的太太，你的家庭，也会影响你自己。人的大脑负责思考，但高度紧张的工作会影响大脑的思考。」
那天我进门的时候，德鲁克的第一句话是：「你看起来很疲劳啊。」而他那天的结论是：「你应该学会休息。」为了说服我休息，他拿出了顾问的权威：「我是一个顾问。顾问的座右铭是：不要像我那样做，我告诉你怎么做，你就怎么做。」
他说这话时，与其说是一位顾问，不如说更像一位父兄。
另一次是在2005年春天。那时，德鲁克的体力和精神已经无法继续常规的咨询了。但只要我去看他，他总是问：「我还能帮你做些什么？」那天，他还是像往常那样，天马行空，一谈开就收不住口。我怕消耗他太多精力，正待起身告辞，他忽然说：「不要急着走，我还有一个问题要问你。」
他的问题是：「你有没有考虑过对自己的资产进行分割，看看哪一些该放在你的事业里，哪一些作为私人财产，预备你自己、你的家人使用？每一个成功的企业家，都应该尽早考虑这个问题，并尽早开始着手处理。要想做出好的分割，可不像想象当中那么简单。你需要很多年的时间，用来策划、安排、测试、修正。我的一位日本朋友用了十年，才接近完成。所以，你也应该尽早考虑这件事。」
德鲁克忽然抛出这个问题，我跟太太都觉得意外。2005年，我50多岁，仍然感到自己有无限精力，可以一路开疆辟土。一个人在雄心勃勃的时候，其实会下意识地屏弊这样的问题。分配资产，那似乎不是在我这个年纪应该操心的事情。
在回家的车上，太太说，其实她已经想到过这个问题，只是还没跟我交流，更想不到德鲁克会主动提起。
2005年冬天，德鲁克去世。2006年，我遭到一些不公。从那时起，我才真正认真考虑事业重心的转移和资产分割问题。最近十几年，我的很多精神，都投放在这个主题上。
太太和我很感谢德鲁克的忠告。这不是一位办学顾问必须说的话，也不是任何朋友都能说、敢说的话。德鲁克是一位落叶知秋的智者，也像是竭诚相待的父兄。
（五）
德鲁克重承诺。他不轻易做出承诺，一旦承诺，便一诺千金。
我因发愿办学而结识德鲁克，他给我的教益和帮助又岂止限于办学。他所做的一切，可以说远远超出了当初的承诺。
2002年4月21日，在预定第二天上午去他家见面的前一天，我突然收到德鲁克的邮件。他在邮件里这样说：
It was with infinite regret that I had to cancel the consulting session we had planned for tomorrow. I have been fighting a low grade ’flu for ten days now; and it is getting worse rather than better. I managed to do my teaching yesterday—Saturday—though I did not feel at all well. But it strained me to the point where I have to cancel everything until I am fully recovered.
Altogether, my dear Chairman Shao, I have had to come to the conclusion that I can no longer do the consulting sessions with BRIGHT CHINA—I am no longer strong enough. So far I have cut back only on travelling but, otherwise, tried to do my teaching, consulting, writing, lecturing work. I am afraid that I have to accept the fact of my age. I’ll still expect to finish my teaching this term—I have three more Saturday classes. But otherwise I have to say NO to things—I get too tired too fast and don’t really recover fast enough. I hope you will understand and forgive me. But let me also say how much I enjoyed working with you and how impressed and excited I am by your plans. And I certainly hope that you will keep me INFORMED as to how your important work is proceeding. But, to my infinite regret, I can no longer take any part in it.
我非常遗憾地不得不取消我们原定于明天的咨询会议。我已经与流感对抗了十天，情况不仅没有好转，反而在恶化。虽然昨天（周六）我勉强完成了教学工作，但当时我的身体状况并不好。这让我的身体承受了过多压力，以至于我不得不取消所有安排，直到我完全康复。
总的来说，亲爱的邵主席，我不得不下结论，我已无法继续与你进行咨询会议了──我不再有足够的体力了。到目前为止，我只是减少了旅行，但仍试图完成我的教学、咨询、写作和讲座工作。然而，我不得不接受年龄带来的现实。我仍然期望完成这学期的教学工作──还剩下三节周六课程。但除此之外，我不得不对许多事情说「不」──我的精力恢复得太慢，疲倦得太快。我希望您能理解并原谅我。但我还想说，我非常享受与您合作的过程，并对您的计划感到非常赞赏和兴奋。我诚挚地希望您能随时告知我您重要工作的进展。但令我无限遗憾的是，我无法再参与其中了。
在这封不期而至的信中，德鲁克的肺腑之言，顿时在我心中激起滚滚波澜──我不由得回想起这几年他伴我走过的每一步，一幕又一幕。其实，自那之后，德鲁克仍然尽其所能，给予我慷慨的关心和帮助，虽然不再是以之前那种定期开会的方式。我郑重地给他写了下面的回信：
您已经履行了您当年的承诺。您给我们的帮助，让我们的事业受益匪浅。几年的时间，我们已经有了自己的学校，自己的课程，自己的老师，甚至自己的业务模式。我们由衷感谢您。现在，轮到我对您做出承诺了：在我的有生之年，我都会尽力推广你的学问和智慧，永不停歇。
是的，这是我对德鲁克的承诺。我也会做到像他一样，一诺千金。
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