本文为食品内参原创
作者丨焦逸梦 编审丨橘子
近两年新茶饮红利逐渐消退，现制冰淇淋“补位”，各大连锁品牌加速扩张，DQ、野人先生、波比冰淇淋三个现制冰淇淋品牌在中国的总门店数已超过4000家。
一个因品类小众、季节性强而一度“沉寂”的赛道，怎么就重新焕发生机了？在FBIF2026食品饮料创新论坛上，内参君与波比冰淇淋的创始人兼总经理罗海平聊了聊。
此消彼长
过去两年的时间里，冰淇淋连锁品牌迎来“狂飙时代”。
公开数据显示，2023年初，DQ门店数约1200家、波比门店数超500家，野人先生在2025年2月门店数为400家。而截至2026年5月8日，根据窄门餐眼数据，DQ、野人先生、波比的门店数分布为1836家、1284家、1098家。
现制冰淇淋市场为何迎来爆发式增长？罗海平直言：“很简单，现制茶饮大家腻了，想换个东西吃一吃。”
在2024年之前，行业的主流论调是现制冰淇淋市场在萎缩。一方面，消费者健康意识提升，冰淇淋长期以来被贴上“高脂肪、高糖分、高热量”的标签，消费者敬而远之；另一方面，冰淇淋作为可选消费，似乎更容易被“节流”。
罗海平还提及了一个重要原因，此前所有人的注意力都被茶饮吸走了。“所有人一窝蜂地去搞茶饮，开店的在靠茶饮赚钱，消费者的注意力也聚焦在茶饮上。后面开着开着大家都不赚钱了，怎么办？随着现制冰淇淋开店的人越来越多，自然会吸引C端顾客关注。”罗海平说。
茶饮赛道的内卷，反而为现制冰淇淋腾出了商场点位和市场空间。这个一度被认为“品类太小、季节性强”的赛道，正在成为新的增长极。
总得来说，现制冰淇淋品类增长有两大动能，第一，茶饮红利消退后的点位与需求溢出，消费者和市场都需要新项目。
第二，现制冰淇淋的健康化升级。沿着现制茶饮从“植脂末”到“牛奶、果茶”的迭代路径，冰淇淋也在完成同样的蜕变，原料从“用粉和水勾兑的奶浆”升级为以生牛乳为基底，打破了消费者对“冰淇淋不健康”的认知。
此外，从现有的竞争格局来看，现制冰淇淋赛道也进入了“混战”阶段，出现了一批模仿“野人先生”和波比的品牌。
对几个主要玩家来说，现制冰淇淋赛道也在快速分化。DQ和野人先生聚焦高线城市，价格带在20-35元，争夺的是白领人群，两者在产品上高度对标：野人先生出大米口味，DQ迅速跟上；野人先生推开心果口味，DQ也快速跟进。
波比冰淇淋则走出了一条差异化路线：它并未入局北京、上海等一线市场，反而采取“农村包围城市” 的策略，深耕下沉市场，主打家庭客群，客单价仅12.5元。
破局之路
波比的差异化路线，并非一开始就设计好的，从产品、客群到拓店方式，都是在创业过程中一次次试错走出来的。
2010年，波比艾斯从长沙步行街一个3平方米的小店起步。2013年也曾迎来高光时刻，其爆款 “巨无霸冰淇淋” 亮相湖南热门综艺《越策越开心》，一度红极一时。但在热度褪去后，创始人罗海平不得不直面一个核心问题：品牌该如何活下去？
“当时没想那么多，想活下去，就要做差异化。”他选择了一条更难的路——手工现烤华夫冰淇淋，店员在门店现场调制面糊，使用黄油、新鲜鸡蛋、面粉等原料现烤华夫饼，再搭配冰淇淋，打造出现做现卖的新鲜质感。这一产品创新效果立竿见影，直接带动门店营业额翻倍增长。
这次转型无意中切中了家庭客群，和其他品牌不同，波比的冰淇淋主要是卖给孩子吃。
罗海平后来发现，真正买单的是逛商场的爸妈，孩子自己选会买更便宜的蜜雪等冰淇淋，可家长在场时，更在意现烤和原料健康。罗海平说：“冰淇淋要好吃，设备很重要。”所以每家波比门店都有一台十几万的进口冰淇淋机，打出来格外细腻顺滑，配上现烤华夫的黄油香气和新鲜原料，正好给了妈妈一个“放心给孩子吃”的理由。
2015年，波比率先破解了冰淇淋品牌普遍面临的 “过冬难题”——在原有产品线中加入鸡蛋仔。
“大家都在问冰淇淋冬天怎么办？”波比的答案是：开在商场，冬天暖气足；再用一冷一热搭配，冰淇淋配鸡蛋仔。很多人觉得这个组合不搭，但市场给出了真实回应。冬季，鸡蛋仔贡献的营收占比已达40%，与手工现烤华夫冰淇淋共同成为门店招牌。
2019年、2020年是波比走向系统化的重要节点，罗海平做了三件事：品牌升级、产品升级和组织升级。
产品价格从6元涨到11元左右，找到了爆款产品。罗海平回忆：“2019年以前，我们是一团糨糊，你只有保证渠道利润才能把这个生意做成连锁。”疫情后，波比艾斯选择重整旗鼓，对门店进行升级，长沙国金街门店在疫情前夕完成装修升级后，业绩直接翻番，这一示范效应也带动了加盟商在困难时期愿意投入资金进行门店焕新。
随后，门店慢慢扩张，到2023年，波比发展出300-400家门店。2023年，罗海平做了一次供应链升级，用生牛乳重新定义平价冰淇淋。“我们在2023年做了一件事情，我觉得可能是冰淇淋行业值得骄傲的一件事。之前大家都用粉和水来兑，像奶茶之前的植脂末一样。我们提出一个概念：能不能用新鲜的生牛乳做冰淇淋？”
罗海平表示，此前的DQ确实有两个配方，其中一个是鲜奶，但它的价格带在20-30元。在12元这个价格带上，没有一家这样做。波比找了供应商塞尚乳业，花了11个月，研发出生牛乳含量超过56%的冰淇淋奶浆，全线冰淇淋产品只使用这一种奶浆。
此次升级伴随小幅调价，与2019年那次涨价一样，波比当时也遭到不少质疑，但最终都被市场接受。
“消费者认可我们做的是干净放心的冰淇淋。现在回想，行业虽然卷，但越卷对消费者越有利。” 罗海平表示。
古茗打法？
罗海平最崇拜的品牌是古茗，对波比冰淇淋的定位也是“把利润让给消费者，扎扎实实把产品做好，找到自己的市场。”
在定价和区域打法上，都和古茗类似。定价上，罗海平说：“我们把自己定位为DQ平替，价格带是它们的一半。”
区域打法上，波比聚焦单城打透，再复制到下一个。其扩张依赖超级加盟商：18个核心加盟商直接或间接开出约600家店，占门店总数一半以上，这些加盟商类似城市代理人，罗海平亲自维护这些核心加盟商的关系。
甚至在城市扩张打法上和古茗也很相似。波比曾在北京、上海开店，后全部关闭。如今，罗海平定下规矩：不进北上广，资源集中到县城。原因有二：品牌势能不足，县城好点位稀缺，先占先得。其档口小店盈利模型清晰——好的小店月营收20万—30万元，差的县城小店老板自己干活，由于房租低，做到2万—3万元也能生存。值得一提的是，波比外卖占比仅12%左右。
罗海平表示：“价格带卡得严，没多少空间做其他事。这么多年只做四件事：品牌升级、产品迭代、试吃、会员拉新与复购。”
不同于古茗的是，波比至今未自建供应链，“至少3000家店以内不会建供应链，我们还是聚焦把店开好。”
多次试错过后，罗海平也摸索出了更适合波比的选址逻辑，“人流量大但位置差得不行，哪怕人流量差一点儿的好位置都可以。现在孩子在哪我们就选哪——游乐场、电影院、景区我们都可以开。”
2025年，波比门店突破1000家，成为国产现制冰淇淋品牌第一。前段时间，波比花600万请华与华做品牌升级，品牌名从“波比艾斯”简化为“波比冰淇淋”，罗海平表示，“希望品牌等于品类”，slogan也定为“奖励自己，就吃波比”。
大手笔投入背后，是波比对提升品牌力的迫切需求，竞争对手已在品牌方面玩出了花样。
不仅仅是品牌，整个现制冰淇淋赛道逐渐卷了起来。DQ已推出了13元的迷你冰淇淋，并且产品上市时间也从6个月压缩到3个月以内。论坛现场有观众提问，如果野人先生那天也推出了十几元的价格带，波比的护城河在哪里？
罗海平表示，野人先生的成本是很高的，它的价格很难降下来。波比的防守逻辑是：卡位。“我们卖12块钱顾客能接受，卖11块公司也能挣钱，那就定11块。让消费者觉得实惠，也让对手很难跟。”
“未来是高质平价的时代，基于我们的高质价比，足够努力的话，波比未来超越DQ和野人先生是很有可能的。”罗海平认为，现制冰淇淋的门店规模要超越茶饮很难，未来波比在中国市场的体量也就5000家。
或是行业对冰淇淋门店规模限制的“心照不宣”，几个头部现制冰淇淋品牌都在寻找第二曲线。
大中华区DQ市场总监高瑞玺，在FBIF2026食品饮料创新论坛中表达了一个观点，正餐之外，咖啡、奶茶、烘焙、甜品、冰淇淋，全在争着抢消费者的钱包和胃。为此，DQ做了蛋糕；波比同样在布局蛋糕和咖啡——生日蛋糕是“强植入的广告”，咖啡则是“爸爸妈妈陪孩子买冰淇淋顺便带一杯”。
从产品创新到品牌营销、开店节奏，现制冰淇淋“卷得”越来越像现制茶饮，只是其行业天花板远不如后者，哪个现制冰淇淋品牌又会笑到最后？
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