这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第64篇文章。
每一次商业浪潮的起落，都并非偶然，作为最忠实的“记录者”，透过数据，我们看到品牌背后的商业密码，见证市场、行业的变革与成长。
2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。
作者｜廖紫雯
编辑｜莫小琳
图片来自｜品牌官方、网络
五一期间，海底捞在长沙连开3家“榴金川菜馆”；旗下主线海底捞火锅（全国超1300家门店）累计接待顾客超500万人次。
自2026年开年以来，海底捞主线品牌已接连在辽宁辽阳开出首家人均60元、面积减半的“优选店”，在南宁开出海鲜大排档风格门店；还涉足寿喜烧、小炒等赛道，在上海静安大悦城落地全新子品牌入作·寿喜烧，并在广州、北京上线“海底捞·家常小炒”外卖专营店。
表面上看，海底捞正在变得更灵活、更多元。但此前的2025年财报数据并不乐观：营收微增，利润下滑超10%，翻台率跌破4.0。
截至2025年末，海底捞主品牌共经营1383家餐厅，门店数增长陷入停滞；专注副牌的“红石榴计划”已孵化20个餐饮子品牌、207家餐厅，从烤鱼到川菜，从炸鸡到老北京铜锅涮肉，清单越来越长，但成功者寥寥。
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主品牌增长承压，
存量激活手段收效甚微
2025年，海底捞自营餐厅翻台率3.9次/天，跌破4.0；全年接待顾客3.839亿人次，同比下降7.5%；餐厅经营收入同比减少7.1%，人均消费仅微增0.2元至97.7元。不过整体而言，据红餐大数据，2025年全国火锅市场规模达到6390亿元，同比增长3.5%，海底捞的营收下滑幅度在头部企业中并不格外突出。
但主品牌门店仍在收缩，2025年自营净减少6家；2026年第一季度，据浦银国际研报，直营门店新开11家、关闭19家，继续净减少。
就门店布局而言，海底捞或面临选址与下沉市场双重困局。
据赢商大数据，海底捞主要进驻区域商圈和成熟商圈，区域商圈的客流稳定性低于市级核心商圈，一旦周边人口流失，老店客流快速下滑；选址多为中档项目，落位F3、F4楼层，这种选址组合在降低租金成本的同时，也意味着对商圈依赖度较高，一旦商圈活力下降，门店调整难度较大。
下沉市场亦有饱和之势。目前旗下门店三线及以下城市门店占比达41.6%，下沉市场消费者对价格更敏感，标准店人均97.7元在部分低线城市遭遇挑战。为此，海底捞开始探索更小、更灵活的门店模型，2026年3月，辽宁辽阳首家“优选店”开业，面积缩减一半以上，人均约60元，三鲜锅底仅15元，尚处测试初期。
另一条路则是“场景化改造”，但主题店也难破同质化困局。截至2025年末，海底捞已完成超200家特色主题门店改造，目前官网最新可查171家。其中夜宵店75家、露营店70家，合计占比近85%。
夜宵店试图拉升晚间翻台率。以长沙为例，海底捞在黄兴路步行街、中联重科等点位开设了“黄兴夜宵主题店”和“企业火锅”，并配有夜宵车，试图捕捉本地旺盛的夜间消费需求。但夜宵店人工成本、食材损耗更高，13家为移动“夜宵车”，标准化难度大。露营店中过半位于三线及以下城市，季节性风险显著。
值得注意的是，部分主题店进行了在地化调整（如镇江两家海鲜主题店），但整体来看，这些主题门店与普通火锅店的差异化并不明显。部分门店仅靠加装霓虹灯、摆放帐篷就贴上“主题店”标签，产品和服务无本质差异。
海底捞的“服务溢价”曾是护城河，如今边际效用或正在递减。一线城市年轻消费者在社交媒体上表达疲惫感；下沉市场更在意价格而非服务细节，而主题店改造能否激活存量客流、提升单店效益，2026年或是关键验证期。与整个火锅行业相比，海底捞的场景创新尚未形成与竞品的实质性区隔。
凌雁管理咨询首席咨询师林岳指出，在主品牌后附加场景标签能降低获客成本，但也会稀释主品牌价值，像“臻选店”等命名容易让人摸不着头脑，心智锚点可能跑偏。
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五一落地3家川菜，
红石榴计划陷“广撒网”误区
今年五一期间，海底捞新开3家川菜馆“榴金川菜馆”，进一步扩大副牌阵容，红石榴计划持续扩张推进中。该计划于2024年8月启动，2025年正式进入“多品牌并行”的集团化运营新阶段，已由内部孵化转向市场扩张。
据悉，红石榴计划采用双轨机制，掌勺人机制鼓励员工自主创业，百姓餐厅机制则由总部主导孵化。截至2025年末，公司经营现金流超56亿元，资产负债率达54.71%，财务储备为副牌扩张提供弹药。
此前据财报，截至2025年末，红石榴拥有20个子品牌、207家门店，该项支出所属的其他餐厅收入于2025年实现营收15.21亿元，占营收3.5%。
据最新窄门餐眼4月数据，焰请烤肉铺子、举高高自助小火锅门店数位列前列，分别为75家、49家，合计124家门店，其余品牌门店数较少，仍处于培育期。换而言之，20个品牌中仅2个初具规模。
从目前子品牌的品类分布看，红石榴计划的赛道跨度较大，涵盖烤肉、小火锅、烤鱼、川菜、老北京铜锅涮肉、炸鸡、快餐、寿司、海鲜大排档等，几乎涉及所有热门餐饮品类。
事实上，3大核心问题或正在制约子品牌发展。
餐饮竞争加剧之下，多品牌策略已是多数品牌布局共识，但九毛九集团、呷哺呷哺等所选方向偏向同赛道精细化运营，如太二酸菜鱼到怂火锅的赛道跨度可控，湊凑与主品牌的协同性较强。
首先，部分子品牌的价格带重合可能引发内耗问题。在2025财报中，海底捞介绍为沉淀新客群资产所采取的多种措施，某种程度上彰显出品牌对新客群的重视。反映在客单价上，从红石榴已落地的品牌看，部分子品牌价格带与主品牌进行互补。
部分子品牌价格带重合也存在可能带来的主品牌客流分流风险。例如子品牌中目前发展最佳的焰请烤肉铺子人均90.85元，与主品牌基本持平；据悉，焰请烤肉·大排档全国首店今年4月在杭州试营业，试图增加海鲜、刺身以弥补单一品类风险。
其次，海底捞员工跨界运营能力或存不足。其他子品牌中，“掌勺人”机制孵化的品牌面临员工跨品类创业的专业性挑战，此前大多从事火锅，现跨界至川菜、炸鸡、烤肉等，运营能力与赛道要求存在明显落差。
五一期间新开的榴金川菜馆属于何种机制尚未明确，但如果是员工创业驱动，其川菜出品稳定性、供应链管理能力或需打上问号。
再是，资源分散难以形成合力。林岳指出，海底捞的模式、方法论不可复制，不同餐饮品类其选址装修、运营管理、人才结构、服务互动都有差异，不能都用火锅的打法和体系来运作；加之其涉足领域过多，资源和管理精力被分散，多点浅尝辄止。
针对子品牌推动不佳，海底捞近期多重举措释放战略纠偏信号。
2026年，集团计划实现海底捞品牌门店数量的中个位数增长，并重点扩张海鲜大排档与寿司等新品牌。前者聚焦生鲜市集模式，"逛、选、涮、聚"一体，后者主打9.9-15元高质价比；二者与主品牌互补性更强，而非像焰请那样在同一价格带内卷，但这一“纠偏”能否落实，或取决于资源能否从20个品牌中有效收缩。
红石榴计划的真正考验，不在于孵化多少品牌，而在于能否在3-5年内跑出1-2个独立盈利、且与主品牌形成协同而非“内耗”的品类冠军。
3
张勇、杨利娟回归，
海底捞往哪走？
高层管理团队的频繁变动，为战略落地增添了不确定性。
2021年以来，海底捞三年内换了四位CEO，频繁换帅导致战略延续性受损、重心多次调整，引发资源浪费与组织内耗。2026年1月，张勇回归CEO；4月，杨利娟回归统筹“红石榴计划”，“双回归”布局颇具象征意义。
据董事会副主席周兆呈向媒体介绍，张勇回归后主要聚焦三方面：保证火锅主营业务稳定、加快智能中台建设、持续推进红石榴计划。同年4月，张勇宣布启动股票回购，增持金额不少于1亿元，释放对长期价值的信心。
杨利娟2022年卸任CEO前主推的“啄木鸟计划”（关停低效门店）经验，或有助于副牌从“广撒网”转向“精准聚焦”。
但杨利娟面临的挑战同样艰巨。林岳指出，其回归后最大的挑战，是在有限资源下如何聚焦战略方向——核心火锅业务的转型、子品牌的取舍、“员工自费购礼”风波后的内部体系改革。
五一川菜馆的开业，究竟是“广撒网”的惯性延续，还是转向“精准聚焦”的转折点，杨利娟的回归将带来哪些惊喜点，红石榴计划能否真正结果，“平台化”转型能否持续推进，2026年将是关键窗口。
图源网络
主业承压、副牌未熟之际，海底捞真正的护城河与想象空间，或藏在出海、供应链、外卖与现金流这四张底牌之中。
作为集团分拆上市的独立板块，海底捞的海外业务主体特海国际在2025年收入同比增长超100%。杨利娟在特海国际的一年多任期内，成功推动其扭亏为盈，证明了海底捞模式在海外的适配性与管理团队跨区域运营的能力。
目前特海国际已在全球多个国家布局，海外客单价普遍高于国内，利润空间更为可观，且当国内火锅市场进入存量博弈，海外市场的增量空间将成为对冲国内波动的重要缓冲垫。
与此同时，海底捞供应链体系已深耕20余年，以蜀海供应链为核心，建立了覆盖食材采购、中央厨房加工、仓储物流、门店配送的全链路能力。无论是海鲜大排档的生鲜集采，还是寿司品类的冷链配送，本质上都是对现有供应链能力的跨品类复用。
外卖业务同样是2025年财报中为数不多的亮点，收入达26.58亿元，同比增长111.9%；近期“海底捞·家常小炒”外卖专营店在广州、北京的上线，切入高频、单人、工作餐场景，可以盘活海底捞在非火锅时段的产能与骑手资源，进一步拓展了非火锅场景的外卖供给。
最关键的是，海底捞目前拥有相对较充足的现金流储备。尽管2025年经营现金流从2024年的76.34亿元降至56.64亿元，现金及现金等价物从64.07亿元减少至39.51亿元，但截至2025年12月，海底捞持有银行结余及现金仍达66.02亿元，资产负债率54.71%，处于相对可控区间。
五一假期的500万人次客流，是海底捞基本盘稳固的注脚；但翻台率下滑、利润收缩、副牌混沌，是这艘大船必须直面的暗礁。张勇与杨利娟的“双回归”，不是简单的权力回摆，而是一次战略资源的重新集中——创始人稳住火锅基本盘与资本信心，“救火队长”攻坚副牌规模化。
出海提供增量想象空间，供应链支撑平台化转型，外卖打开全时段场景，现金流赋予试错底气。2026年，海底捞能否穿越增长迷雾，取决于这四张底牌能否打好，更取决于红石榴计划能否真正从“撒种子”走向“摘果实”。
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