Twitter前CEO曝料：5年救活烂摊子上市，7亿收购Instagram被截胡|Twitter|ins|youtube|推特|烂摊子|知名企业|谷歌|马克·扎克伯格

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ANGEL Guest

本期关键点

接手Twitter时公司靠"集体投票"做决策，Dick上任第一件事：速度，所有决策下放，只有你的直属上司有权说不

"偏向Yes"原则：任何部门无权以"需要审批"拦截另一个团队，工程师实验只要直属经理批准即可上线

别用流程解决问题，要用DRI（直接负责人）和管控权解决——Google的上线清单做到17页，那是失控的标志

管理层的工作不是防止错误发生，而是错误发生后快速修复——这是下放决策权的代价，必须接受

"管理森林"而非"扑灭火灾"：总监级以上的职责是绘制地图做规划，而不是每天救火

从Pixar的Steve Jobs身上偷来一招：不带直属上司，直接约团队成员开会，问什么不运转、什么运转良好

以约7亿美元股票约Kevin Systrom收购Instagram未成，Facebook随后以10亿截胡——这是他最大的遗憾

管理层做绩效复盘时专门识别"传球式裁员"——把2分员工踢到其他组而不是处理掉

应对坏新闻：在阿德莱德酒吧喝倒台下被骂的经历让他免疫了，坏消息不是让人崩溃的理由

建议把Twitter保持私有公司更长时间：上市后员工每天盯着股价，长期决策变得极度困难

编者按

Dick Costolo是硅谷罕见的"职业型CEO"样本——他不是创始人，却把Twitter这家"超速成长界戏剧皇后"带上市，在Jack Dorsey和Ev Williams之后接手烂摊子，5年把它变成公众公司。

这期Sequoia播客堪称一本「规模化管理教科书」，主持人是前HubSpot CEO Brian Halligan。Dick谈的是真实战场上的决策逻辑：为什么要把决策权往下推、流程为什么是组织的毒药、为什么给人反馈必须事先写下来、为什么要跟团队成员绕开他们老板单独谈话。每个点都有具体的事例，没有空洞的原则。

导语

2010年，Twitter正处于高光与混乱并存的状态——Ashton Kutcher和Oprah在争抢百万粉丝，公司却靠"围坐一圈投票"做每一个决策，连改个状态栏文案都要全员讨论。就在这一年，Dick Costolo接棒成为CEO，成为Jack Dorsey和Ev Williams之后第三位掌舵者。

Dick不是技术出身，他的履历有几分奇特：做过即兴喜剧演员、曾经试镜SNL（美国周六夜现场），后来创业卖掉公司，才又加入Twitter出任COO，被Ev Williams临时拉来"代班"，最后却一待5年。

这5年里，他把Twitter从一家"决策如牙科手术"的创业公司，拉成了纳斯达克上市企业。代价是：曾经用7亿美元试图收购Instagram，被Facebook以10亿截胡；被Yahoo Finance评为2014年最差CEO之一。但他也留下了一套关于规模化管理的清晰方法论——如何让一家超速成长的公司不被组织惯性拖垮。

对谈实录

一、空降乱局：接手Twitter时是什么状态

Brian：你加入Twitter的经过是怎样的？

Dick：Ev当时要休陪产假，说能不能来帮我撑两周。然后两周变成了："如果是长期呢，你愿意做COO吗？"我当时本来准备出去再创业，把FeedBurner卖给Google之后，正打算和老搭档再干一家公司。

但Twitter那时已经是现象级的东西了——Ashton Kutcher和Oprah在争谁先拿到百万粉丝，全社会的目光都在这里。所有人都说它没商业模式、不可能赚钱，但我当时的想法就是：坐上这种火箭的机会不是随时都有，遇到就要上。

Brian：你进去之后，比你预期的更乱吗？

Dick：总是两者都有。那时候Twitter最大的问题是，它是一个"集体"——什么意思呢，就是所有决定都要大家围坐一起投票。就连要不要让retweet变成原生功能这种事，都要全员讨论，然后民主表决。动作慢是委婉的说法。

交接过程本身也很难看。我有一次在下雨天开车回家，电话来了，说董事会决定让你当CEO。然后没过多久又说，不，还是Ev当CEO，但感谢你的付出，我们会给你一批期权，再见。我当时差点就走了。后来又是一番反复，董事会才最终确认让我来做。

二、速度第一：怎么让一家慢公司跑起来

Brian：你接手之后，第一步是什么？

Dick：速度，速度，速度。这是我整个任期内一直挂在嘴边的事。我上任第一天就觉得，公司必须跑起来，而且要快。我会不断问：这件事要六周，那什么条件下可以做到两周？

我做的第一件事是宣布：不再围坐一桌投票。决策往下推，你的团队有权拍板，不需要每件事都来问我。我记得有一次工程师来问我，是不是"Dick说了"要从Android启动文件里删掉某个JSON文件。我根本不知道那个文件是什么。结果发现是某个总监为了推进某件事，借了我的名字压人，我当时就想：这不行，这条路要堵死。

Brian：随着公司变大，怎么继续保持这个速度？

Dick：公司大了之后，我发现速度慢下来是因为出现了一批"控制欲强"的功能团队——他们不会直接说不，但会说：你要做这个，先去Security审批，然后再去Trust & Safety签字，再去Legal确认。这比说不更慢、更毒。

所以我推出了"偏向Yes"原则——只有你的直属上司，和Legal如果告诉你这会让你被开除，这两种人有权阻止你。其他任何团队、任何部门，都不能以"需要审批"为由卡住别人。

推出之后效果立竿见影，实验开始飞速上线。工程师们开始自己画wireframe，直接拿1%的用户测，不用再等Design走流程。

三、别用流程解决问题

Brian：你还提到了一个关于流程的观点，说不要用流程解决问题。

Dick：对。每次出了问题，CEO就会说"这种事绝对不能再发生"，然后往某个流程里加一个审批步骤。Google那个上线checklist后来做到了17页，Larry都觉得这不对劲。这是怎么发生的？每出一件事，就加一行，然后你就不是在管理结果了，你是在管理流程。

解法是用DRI（直接负责人）和清晰的管控权来代替流程。谁负责就谁决定，出了问题追责到人，而不是再多加一道审批。

这背后有个重要的代价：你不能惩罚人犯错误。你既然要他们有bias to action，你就不能在他们出错时秋后算账。我后来的观点是：管理层的工作不是防止错误发生，而是错误发生后快速修复。

四、管理森林，不是扑灭火灾

Brian：你有一个关于"森林管理"的比喻，能解释一下吗？

Dick：有个总监级别的人，特别战术化，每天跟我汇报他今天扑灭了哪场火。我跟他说，你这是林业工人，不是总监。

总监的工作是把地图摊开来，想清楚这整片森林24个月之后应该是什么状态，哪条公路旁边容易失火，现在就要规划防火带。具体的火让你的团队去扑，那些真正可能烧到房子的才轮到你动手。你一天能工作的小时数有限，靠扑火是撑不过去的。

五、深夜巡逻与Steve Jobs的秘诀

Brian：你说的"深夜管理巡逻"是怎么来的？

Dick：Bill Campbell加入之前就说过一句话，说Twitter下午五点半可以扔手榴弹进去，伤不到几个人——意思是那时候大家都走光了。我不能直接告诉大家要努力工作，那是废话。

所以我开始吃完晚饭，晚上九点左右回公司，走一遍工程层。遇到谁，就聊聊他在做什么，然后在全体大会上公开提到他。慢慢地，大家就传开了：Dick晚上会回来转，他看到的事情会在公司会上被提到。文化就这么一点点改变了。

Brian：你还提到了一个从Steve Jobs那里"偷来"的管理技巧？

Dick：Steve Jobs同时管Pixar和Apple的时候，每周只有一天在Pixar。那天他会做一件事：绕开导演John Lasseter，单独约插画师们开个四五十分钟的小会，问："Pixar里现在有什么东西不对劲？"然后记笔记，不表态，最后说：我听到了这些，我会去跟John谈，周一他会跟进。

我后来也这么干。这招让你很快看出这个团队的状态和他们领导汇报给你的是不是一回事。有些领导非常不喜欢这种做法，我看到他们不喜欢，反而更担心了。

六、给人反馈：写下来，然后沉默

Brian：很多年轻CEO不会给人负面反馈，你有什么建议？

Dick：Bill Campbell给我的建议是：前一天晚上，把你想说的话写下来，然后进去就说那些话，别加其他东西。

99%的人如果不事先写，进了会议室就变成："Brian，我知道这段时间大家都很辛苦……"停，闭嘴。对方又不是不知道你要干什么，这些铺垫没有意义。

写下来，直接说，然后沉默。

沉默很难受，不自然，但这是最重要的部分。我上管理课时做过一个角色扮演：让人扮演员工，告知一个项目因为不再是优先级被砍掉了。大多数人说完之后都憋不住往下补，只有Elad Gil——现在的知名VC——一个人能在沉默中坐住，等对方说完。

七、招聘、晋升与那批A-player

Brian：你是怎么做招聘的？你更看重成长性还是经验？

Dick：我尽量从内部提拔。Kevin Weil就是从IC（个人贡献者）一路做到了掌管整个产品。你要让公司里的人看到，做好了是有前途的，不是说做到某个级别就碰到天花板。

外部引进的案例里，Adam Bain是个非共识的招聘。我想让他来做收入负责人，告诉董事会：我要从Fox Interactive找一个在洛杉矶卖广告的人来掌管Twitter的营收。所有人都觉得这很奇怪。我为了说服他，飞去洛杉矶谈了五六个月。事实证明他是对的人——Twitter要跟Facebook抢社交广告，你需要一个有那种拼劲的人，而Adam就是那种发动机永远不停的人。

关于A-player这件事，我说一个现实：所有CEO都说我只招A player，但当你的客户成功团队下个季度要翻倍人手，因为上季度增长太猛客户跟不上——这时候你就会妥协。所以更重要的事是：要对低绩效者真正动手，别把他们转来转去（transfiring）。

八、最大的遗憾：7亿美元差点买下Instagram

Brian：回头看有没有特别想重来的决定？

Dick：有。在Facebook收购Instagram之前大概一个月，我主动找到Kevin Systrom和Mike Krieger吃饭，开出了超过Twitter 10%股权的条件，折算大概相当于7亿美元的股票，而那时Twitter估值大约50亿。Facebook后来给的是7亿股票加3亿现金。

我们失败有几个原因。一是没有拿出现金，我应该去JP Morgan借3亿美元来凑齐。二是我没说：等我离开的时候，这家公司就归你Kevin来运营。

也可能就算我这么说他也不会卖给我们。但那笔收购对我们来说是绝对的game changer——Facebook拿下Instagram之后，一直没有用视频正面冲击Twitter，但他们最终还是这么做了。那是我们的封盘（checkmate）。我们有Vine，但Vine太小了。

九、裁员这件事，没有变得更容易

Brian：大家都说fire fast（快速开人），你做到了吗？

Dick：我比很多人做得好，但这件事永远不会变容易。

Jeff Weiner有个棒球的比喻：你看到投手状态已经很差了，教练走出去跟他谈了一次，没换人，对手下一球就打出本垒打。教练走回来的样子，你就知道他心里想什么——我早就该换了。Jeff说的是：你不应该和那个人谈第一次，你应该直接去谈第二次。意思是，当你已经知道结果，就直接做那个决定，别浪费大家的时间。

我处理过一个有全球运营职责的高管离职。我那天在纠结：如果早上解雇他，日本团队还在睡觉；如果下午，又有另一个时区醒着。我请教了曾经做过DoubleClick CEO的David Rosenblatt，他把自己经历过的那一整天的沟通计划发给我了。我现在记住的只有一条：早上六点，惊出一身冷汗。就这样。没有任何方式能让这件事变得好受。

十、上市这件事，他后悔了

Brian：你把Twitter带上市了，但现在上市变得越来越不受欢迎。你怎么看？

Dick：如果能重来，我会把Twitter保持私有公司更长时间。

上市之后，每个季度都要跟投资人解释为什么某个决策会让当季营收少1%，然后员工看到盘后股价跌8%就开始恐慌。你作为CEO花大量时间在这种事上，而不是真正的长期战略。私有公司就好得多，你可以专注想清楚五年之后的事，不用每三个月就来一次"长期vs短期"的内部辩论。

十一、竞争焦虑、媒体压力与CEO的自我保护

Brian：Twitter一直在跟Facebook竞争，你给那些现在要跟OpenAI和Anthropic竞争的公司什么建议？

Dick：首先是承认它的存在。不要假装竞争对手不存在，或者假装你们不在乎。扎克伯格是我见过最具竞争性的人——他们对Twitter赢了什么事的反应，绝对不是"没关系"，而是"这绝不能再发生"。

Adam Bain在这上面有一套——他去参加Consumer Electronics Show的客户会议，会先单独约客户见面，问：你们跟Facebook那边聊得怎么样，他们重点展示了什么？然后在正式会议上，不直接跟Facebook的功能list对比，而是花两个小时问客户：你们真正的问题是什么？

Facebook后来意识到这招了，但Adam已经建立起了一套差异化的竞争方式：不正面硬碰，从角度切入。

Brian：你收到了非常多的负面报道，这对你有影响吗？

Dick：有。我装出一副没影响的样子，但对我来说确实是精神折磨。

不过我有一个来自即兴喜剧的训练经历帮了我——我在阿德莱德喜剧节演出过，午夜场，台下一千多个喝高了的观众，演出开始五分钟，台下就开始喊：烂，下去！那场还有一个多小时，必须撑完。