在本土户外赛道热潮褪去、行业进入淘汰赛的关键期，曾两次冲击港交所IPO均告失败的伯希和，于2026年5月8日第三次递交上市申请，此次上市主体更名为“奔赴自然户外运动集团”（曾用名：伯希和户外运动集团） 。
从背负历史争议的“伯希和”到新名“奔赴自然”，三次IPO、第三次更名，背后是品牌试图摆脱历史污点、掩盖经营隐患的无奈挣扎。笔者以为，户外市场已进入下半场淘汰赛，比拼的是品牌力、产品力、渠道力的综合经营实力，伯希和单靠流量营销和单一品类的打法，难以支撑长期发展，上市之路注定充满变数。
一、更名难消历史原罪，品牌污点成永久隐患
此次上市主体公司更名，核心目的是规避伯希和品牌名称的巨大争议。“伯希和”一名源自19世纪法国探险家保罗·伯希和，此人在1908年以欺骗手段从敦煌莫高窟劫掠7000余件文书、400多件绢画等珍贵文物，是导致中国文物流失的关键人物，其行为被视为中国文化史上的耻辱 。
早期伯希和品牌宣传曾公开宣称“为纪念保罗·伯希和的探险精神而创立”，虽后期官方否认关联并篡改品牌故事，但历史记录与舆论质疑从未停止。在此前两次IPO递表中，该名称争议就成为资本市场质疑的核心，也是上市申请失效的重要原因之一。
此番更名为“奔赴自然”，看似剥离了历史污点，实则自欺欺人。招股书明确显示，伯希和仍是公司核心主品牌，贡献超90%的营收，更名仅为“换壳”，并未解决品牌根源性的文化争议问题。笔者曾指出，品牌的核心价值源于文化认同，伯希和试图用更名掩盖历史原罪，不仅难以获得消费者的真正认可，更会成为资本市场长期质疑的隐患，这种主品牌“文化瑕疵”无法通过简单的公司更名而消除。
二、单品类、单渠道依赖，高毛利背后是虚假繁荣
抛开品牌争议，伯希和的经营基本面同样隐患重重，核心痛点集中在单一品类、单一渠道、高毛利、高费用，完全符合“线上流量品牌”的典型特征，缺乏实体品牌的核心竞争力。
1. 品类高度集中，冲锋衣“一品类独大”
招股书数据显示，伯希和的产品结构极度单一，2025年冲锋衣裤单一品类贡献52%的营收，经典系列收入占比更是高达83.7%，专业户外线与山系产品占比仅15%左右。看似毛利率高达63.7%，远超行业平均水平，甚至一度宣称超越比音勒芬，但这种高毛利完全依赖冲锋衣这一爆款品类，缺乏全品类支撑。
笔者分析，户外品牌的核心生命力在于全品类布局与产品研发实力，国际头部品牌如始祖鸟、北面，均构建了覆盖硬壳、软壳、徒步、露营等全场景的产品品类矩阵。而伯希和过度依赖冲锋衣，本质是“爆品思维”而非“品牌思维”，一旦冲锋衣市场竞争加剧或需求下滑，公司业绩将面临断崖式下跌，这种单一品类的脆弱性，是资本市场最担忧的风险之一。
2. 渠道重度绑定线上，线下布局形同虚设
渠道结构的失衡，是伯希和的另一大硬伤。数据显示，2025年伯希和线上渠道收入占比高达69.6%（线上DTC52.7%+电商平台16.9%），线下收入占比仅18.1%，分销商渠道占比9.4%，直营门店仅21家，联营门店209家，且多为轻资产合作模式，缺乏自主可控的线下实体网络。
表面上是“DTC直营+分销”的多元渠道，实则是80%收入依赖线上流量，线下门店更多是“形象店”而非“盈利店”，单店年均收入仅115.8万元，月均不足10万元，难以形成规模效应。
笔者一直强调，线下渠道是品牌沉淀用户、传递品牌价值、构建生活方式场景的核心体验平台，也是区分“线上流量品牌”与“实体消费品牌”的关键。伯希和线下占比不足20%，本质仍是一个“抖音、淘宝孵化的线上品牌”，缺乏线下运营能力，用户粘性低，流量依赖度高，这种渠道结构难以支撑企业长期可持续发展 。
3. 高毛利、高费用，增收不增利隐患凸显
光鲜的营收与毛利数据背后，是盈利质量的持续恶化。2023年到2025年，伯希和营收从9.08亿元飙升至27.93亿元，三年增长207%，毛利率从58.2%提升至63.7%，但净利率从17.2%连续下滑至14.6%，销售及分销费用占比从30.5%飙升至37.9%。
这意味着，伯希和的高毛利并非源于产品溢价或技术壁垒，而是靠巨额营销投入砸出来的：明星代言、IP合作、海外活动、直播投流，每一笔费用投入都是为了维持流量热度 。笔者认为，这种“高毛利、高营销费用投入、低净利”的商业模式，本质是“流量泡沫”，一旦流量红利消退、营销成本上涨，利润将快速被吞噬，所谓的“高毛利神话”不堪一击。
三、高库存、低周转，低运营效率暴露经营短板
如果说品牌、品类、渠道是表层经营隐患，那么高库存、低周转则暴露了伯希和内部运营管理的深层经营短板，也是三次IPO递表中港交所重点问询的核心问题。
招股书显示，2023年到2025年，伯希和存货净额从2.38亿元激增到8.70亿元，存货周转天数从189天飙升至264天，增幅达40%，2025年存货减值损失达5271万元，同比增长211% 。截至2026年3月底，存货进一步升至12.17亿元，库龄超过1年的存货占比持续攀升，跌价风险剧增。
笔者认为，库存周转天数超过200天，对于快时尚、季节性极强的户外服饰行业而言，属于严重的内部运营效率低下。高库存不仅占用大量资金，增加仓储成本和减值风险，更反映出公司产品研发能力、供应链管理、商品管理与需求预测、库存促销调控能力的薄弱。过度依赖线上爆款思维，盲目多备货，一旦流量投入波动或押注款式过时，库存将快速积压，形成“高库存、高减值、低利润”的恶性循环 。
四、三度IPO背后：被逼无奈的资本焦虑
伯希和一而再、再而三冲击IPO，本质是流量品牌的生存焦虑。线上流量红利见顶、营销成本持续上涨、国际户外品牌加速布局中国市场，本土户外品牌竞争进入白热化，伯希和急需上市融资缓解资金压力、提升品牌估值。
近年来，始祖鸟、北面、哥伦比亚等国际品牌不断下沉市场，抢占中高端份额；凯乐石、骆驼、探路者等本土品牌深耕线下渠道，挤压平价市场空间。伯希和夹在中间，上无技术壁垒与品牌溢价，下无全渠道优势与价格壁垒，只能靠持续的营销投入维持流量热度，而这种模式需要源源不断的资金支撑，上市成为唯一选择。
但笔者认为，资本不是救命稻草，而是放大镜。对于有核心竞争力的品牌，资本能助力发展；对于伯希和这种依赖流量、缺乏硬实力的品牌，上市只会放大其经营隐患。三次IPO递表，第三次更名，不仅没有解决品牌原罪、单一品类、渠道失衡、高库存、高费用等核心问题，反而暴露了公司“重营销、轻产品，重流量、轻运营”的本质，资本市场对其的质疑只会越来越多。
五、回归本质：户外品牌需靠硬实力立足，而非流量故事
从伯希和的三次IPO之路，不难看出中国本土户外品牌的共性短板：重营销轻研发、重流量轻产品、重线上轻线下。笔者以为，户外行业的核心竞争力，从来不是流量和营销，而是户外专业与功能产品研发、面料技术、全渠道布局、用户体验和品牌文化。
对于伯希和而言，与其执着于更名换壳、冲刺IPO，不如回归品牌本质：放弃流量思维，深耕产品研发，减少外观设计专利的堆砌，加大面料、差异化功能产品的研发投入，构建技术壁垒与品牌护城河；摆脱单一品类依赖，布局全场景产品矩阵，从冲锋衣延伸到徒步、露营、登山等全品类，增强抗风险能力；加速线下渠道布局，构建线上线下融合的全渠道运营体系，减少对线上流量的依赖，沉淀用户心智；提升内部运营效率，严控库存水平，优化供应链管理，实现企业健康可持续发展。
说到底，消费者认可的永远是有品质、有温度、有文化的品牌，而非靠流量堆砌、更名换壳的短期“网红品牌”。伯希和的上市之路，注定不会平坦；而中国户外品牌的未来，从来不在资本的故事里，而在户外专业产品的硬实力中。
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