积极主动、开诚布公，我们在5月11日的茅台业绩说明会上，看到了一家A股龙头企业应有的坦荡和真诚。
两条信息非常值得关注——
关于目标，管理层的回答是：“以消费者为中心的市场化改革，全面向C”。换言之，今年的经营目标，不再是供给侧一家之言，而要接受市场的检验。
关于价格，3月31日，飞天53%vol 500ml贵州茅台酒在供给侧和市场侧同步完成不对称价格调整，管理层定性为“以市场为中心的价格动态调整机制基本构建完成”。
目标交给市场去检验，价格交给市场去形成。两个信号在同一个框架里相遇了。2026年一季度的茅台，正在完成一件事：把经营了近三十年的定价权，从供给侧的规划书里拆出来，交还给市场。
本次说明会首次确认，2026年1月13日，茅台董事会已审议通过市场化改革的顶层设计方案，管理层将其称为后期市场化改革的总纲。制度锚点已落，只待展开。
而理解这场变革的分量，需要先看清茅台从哪里走来。
茅台的市场化之路，已经走了近三十年。本次说明会上，管理层亲自勾勒了这条脉络：1998年初步构建营销体系，2013年至2019年持续优化渠道并建成自营体系，而2026年则开启了一场从供给侧到需求侧的根本性转型。
这三个阶段，对应着茅台的三次关键转身。
1998年，茅台刚刚从计划经济的调拨体系中挣脱。通过建立销售公司、搭建渠道骨架、让产品流向市场终端等举措，茅台解决了“怎么卖”的问题，这次转身，让茅台完成了从“计划产品”到“市场商品”的身份转换。
2013年，白酒行业遭遇需求断崖，茅台以渠道优化扩容与自营体系构建作为回应。先是对多层级经销商网络进行扩容加固，后于2019年将自营体系补全完善。这一阶段，茅台解决了“谁来卖”的问题，通过全面布局经销商网络，让茅台在此后近十年里完成了对高端白酒市场的定义权。
这两次行动（2013年与2019年）本质上是一次转身：在既有模式上做加法，经销商群体始终是受益者和同盟军。
2026年这次，逻辑变了。
“需求侧已经发生深刻变化，包括消费场景、消费习惯等深层次、不可逆转变，而行业供给侧多级分销的商业模式，以渠道为中心的产品、品牌运营机制等，都与消费侧的需求变化不相适配。”
这句话本质是茅台在承认：不是市场不行，是我们的供给模式需要适配市场了。于是，茅台将本轮行业调整视为“难得的改革窗口期”，开启了全面向C的转型。
这是茅台历史上第一次回答“为谁而酿”的问题。前两次转身都是增量改革，而这一次是存量改革。
理解了“为谁而酿”的转向，才能理解一季度价格改革的实质——定价权交还市场、渠道权重构升级，最终都指向同一个核心终点：尊重消费者，回归消费本质。三者环环相扣、同频发力，构成了茅台第三次转身的核心骨架。
一直以来，茅台的双轨制价格体系让自营零售价与社会市场价之间形成一个价差空间，这个空间滋生出套利、炒作与寻租等乱象，这也成为此次价格改革的重要动因。
改革的第一步落在2026年1月1日。飞天53%vol 500ml贵州茅台酒上线i茅台，随行就市的自营零售价格体系开始落地，覆盖茅台所有主力产品。三个月后的3月31日，飞天在供给侧和市场侧同步完成不对称调价。以市场为中心的价格动态调整机制，由此基本成型。
当茅台提出努力构建基于供需适配、量价平衡、以市场需求为驱动的动态市场价格调整机制时，其背后的信号已然明确：今后影响茅台价格的核心变量，不再是厂家的单方意志，而是市场的真实反馈——这也正是“为谁而酿”转向的核心内涵，即从以往的渠道导向，真正转向市场与消费者导向。
而定价权的转移，必然重塑渠道的秩序。
说明会上，茅台首次系统提出五大渠道并行格局：批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域，并启用“自售+经销+代销”的协同运营模式。在茅台渠道体系的新框架下，厂商关系被重新拆解。直营渠道是市场的“平衡器与稳定器”，稳大盘、防炒作；社会渠道是“放大器与转化器”，做下沉、做触达。
进而，厂商功能也出现了一定的变化，厂方从产品供给角色走向“品牌运营商”，以产品、数据及用户运营驱动渠道生态；商方则需提升消费侧触达、转化和服务能力。
近日，茅台集团党委书记、董事长陈华和茅台集团党委副书记、总经理王莉分别在长沙、杭州与渠道商座谈，围绕“改革进程中厂商关系的重新认识与定位”形成一致意见，管理层也在说明会上明确表示，过去四个月的改革得到了广大渠道商的大力支持，共识的建立，为渠道转型筑牢了基础。
定价权交还市场，渠道权让给离消费者最近的人——这两条线索最终汇向同一个终点：消费者，而消费者平权，则是这场变革的关键词。管理层坦言：公平不仅是消费者也是社会对茅台提出的要求，消费者平权是其中的关键，就像每一股茅台股票平权一样，不会因为身份、职业的不同而有区别。
就连年被追问的“股东购酒”问题，茅台也有了贴合这一逻辑的新回答：茅台希望投资者以消费者身份，在官方渠道体系里体验并提出建议，其潜台词不言而喻：真正支撑股价的，应该是真实消费的厚度，而非囤积与套利的虚胖。
一场对存量利益重新洗牌的改革，不可能没有代价。
茅台没有回避这一点。整场说明会，管理层反复使用同一个词：主动。主动停止渠道分销、主动收缩投放规模、主动以短期业绩换取长期健康。“主动”的背面，就是对代价的承认。
2025年四季度，面对市场价格波动和渠道压力，茅台果断停止向渠道分销产品，稳住市场基本盘。海外市场三季度起强化管控、整治“回流酒”，暂停部分渠道供货。一季度，为减轻渠道承载压力，代销产品基本未投量。加上吨酒收入适配市场、品牌建设费用加码——这些都是用当期数字换取体系健康。
对于今年一季度营利增速变化，管理层拆解了三重原因：一是产品结构调整及价格体系“随行就市”，让吨酒收入回归到适配市场需求的合理水平；二是改革期间持续加大品牌建设和市场费用投入，这属于拓宽品牌护城河的战略性支出；三是代销产品一季度基本未向渠道投放，这是茅台审慎推进改革、把控节奏的理性取舍。
正如管理层所言：“对于未来发展来说，更加健康良性。”显然，茅台此次价格改革，是主动以短期报表的“让步”为长期市场秩序买单，而这种短期的利润增速调整，正是改革必须付出的代价，也是其迈向更健康、更良性发展的必经之路。
大约三十年前，茅台从计划经济中挣脱，学会了如何把酒卖给市场。那是茅台的第一次转身；十多年前，在行业寒冬中扩建渠道网络，建起了触达消费者的庞大体系，那是第二次。
今天，在行业深度调整期，它选择彻底向消费者打开大门，把定价权交给市场，把渠道权让给离消费者最近的人，把公平、保真、便捷还给每一个消费者。
当一瓶茅台不再是谁的人脉凭证，当渠道商的价值建立在服务而非配额之上，当这家公司的股价不再靠囤积和炒作支撑——茅台还是那个茅台吗？这场说明会给出了回答：这才是茅台应该成为的茅台。
从怎么卖到谁来卖再到为谁而造，三次转身，一次比一次更接近本质。而这一次，一家在巅峰期主动拆解自己旧逻辑的公司，正在被市场重新定义。
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