DTC运营指南：五粮液/茅台/汾酒3种“向C”模式生死竞速！白酒T9谁是真革命，谁在假把式？|五粮液|汾酒|白酒行业|知名企业|茅台酒|运营指南|酒企|飞天茅台

作者：舒紫花校审：林德燊排版：习丌

米多基于12年服务快消行业的DTC运营实践得出一个核心结论：白酒行业的"全面向C"，从来不是"去B化"的革命，而是"bC一体化"的进化。当绝大多数酒企还在纠结"要不要绕开经销商做C端"、"如何平衡厂商利益"这些根本问题时，2026年春天的贵阳，给出了一个史无前例的行业答案。

2026年4月10日，第十五届中国白酒T9圆桌会议落下帷幕。茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、洋河、古井贡酒、习酒、郎酒、剑南春九大头部企业掌门人齐聚一堂，集体将"全面向C"提升到企业生死存亡的战略高度。这不是一次偶然的行业跟风，而是白酒行业深度重组期的必然选择——当传统B端压货模式的所有红利消耗殆尽，当渠道堰塞湖随时可能决堤，拥抱消费者已经不再是一道选择题，而是所有酒企的生存必答题。

而米多DTC运营理念的核心价值，正是帮助品牌在不破坏现有B端体系的前提下，实现与消费者的直接连接和深度运营。

传统B端压货模式的终结：不是调整，是革命

白酒行业过去三十年的增长，本质上是"渠道驱动"的增长。在"厂家—总代—省代—市代—终端—用户"的金字塔式分销体系中，品牌商的核心工作不是服务消费者，而是管理经销商；业绩增长不是来自终端动销，而是来自渠道压货。

这种模式在行业增量时代行之有效。只要经济持续增长，消费需求不断扩大，渠道就能像海绵一样不断吸收厂家的产能。但当行业进入存量竞争时代，这套模式的致命缺陷就暴露无遗：

第一，库存堰塞湖越筑越高。传统返利机制鼓励经销商多拿货而非推动动销，导致大量产品淤积在流通环节。截至2025年底，上市酒企存货总额已突破1700亿元，中小酒企库存同比增长60%。更可怕的是，品牌商甚至无法准确掌握真实的社会库存规模，只能通过控货、停货等行政手段被动应对。

第二，价格体系全面崩塌。当渠道库存积压到临界点，经销商为了回笼现金流只能低价甩货，引发价格踩踏。2025年，第八代五粮液从年初近1000元/瓶跌破900元/瓶，国窖1573、君品习酒等头部产品均出现不同程度的价格下跌。价格倒挂不仅吞噬了渠道利润，更严重损害了品牌价值。

第三，消费者与品牌彻底脱节。在传统模式下，品牌商与消费者之间隔着多层渠道壁垒。品牌不知道谁在买自己的酒，不知道他们为什么买，不知道他们在什么场景下喝。所有的营销决策都只能基于经验和猜测，而不是真实的用户数据。

正是在这样的背景下，T9集体提出"全面向C"战略。这不是一次简单的战术调整，而是一场关乎行业未来的深刻革命。它标志着白酒行业正式从"渠道为王"时代进入"用户为王"时代，从"经营商品"转向"经营用户关系"。

T9全面向C的三种典型模式：谁在真投入，谁在换汤不换药？

虽然T9都喊出了"全面向C"的口号，但各家的战略路径和投入力度却有着本质差异。通过梳理公开信息和市场实践，我们可以将T9的向C战略分为三种典型模式：

模式一：货权重构型——茅台的"市场化转型"

茅台的向C转型最为彻底，也最具标杆意义。早在2025年底的全国经销商联谊会上，茅台就定下了"坚持以消费者为中心，全面推进营销市场化转型"的基调。2026年1月13日，《2026年贵州茅台酒市场化运营方案》正式发布，标志着茅台向C转型进入实质性阶段。

茅台转型的核心是货权的重新分配。具体举措包括：

2026年1月1日，飞天茅台正式登陆"i茅台"，每日定时投放，直接以1499元的指导价触达C端消费者
非标产品全面推行代销制，经销商不再拥有产品所有权，无需预付货款，只需缴纳保证金提供配送和自提服务，按5%的固定比例收取佣金
构建"自售+经销+代售+寄售"四维渠道模式，取消传统分销配额
建立"随行就市、相对平稳"的动态价格调整体系，3月底将飞天茅台销售合同价由1169元/瓶上调至1269元/瓶

这一系列举措的本质，是将经销商从传统的"贸易商"彻底转变为"服务商"。他们的盈利模式从"囤货赚差价"变成了"服务赚佣金"，从根本上杜绝了囤货炒价的动机。同时，i茅台成为茅台直接触达C端的核心载体，让茅台能够掌握真实的用户数据和消费行为。

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模式二：组织重构型——五粮液的"消费者主权"

五粮液的向C转型则从内部组织变革入手。2025年，五粮液撤销了五粮液品牌事务部，整体划入五粮液酒类销售公司，组建了9个职能部门和北部、南部、东部三个营销片区，建立了"总部—区域中心—终端"的垂直管控体系。

在T9峰会上，五粮液股份公司党委副书记、副董事长、总经理华涛明确提出要"拥抱消费主权，深耕用户价值"。他指出，消费者主权时代的本质是"把选择权真正交还给消费者，把价值判断真正回归到消费者，把发展重心真正聚焦到消费者"。

五粮液的具体举措包括：

以新技术破局，拥抱人工智能、大数据等新一代技术，实现用户生命周期全触点精准触达
成为2026FIFA世界杯官方联名产品合作伙伴，推出多层次联名产品矩阵，打造"五粮液竞猜真免单"IP活动
深化跨主体、跨领域协同合作，围绕AI与产业融合中的共性议题加强研讨
共筑绿色低碳的酿造生态、共建融合创新的产业生态、共创现代规范的治理生态

与茅台相比，五粮液的转型更侧重于组织能力的提升和品牌与消费者的情感连接。通过垂直管控体系，五粮液能够更直接地管理终端和消费者；通过顶级IP营销，五粮液正在与年轻消费者建立更紧密的联系。

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模式三：场景重构型——汾酒、洋河的"新场景"探索

汾酒、洋河等品牌的向C转型则更多聚焦于消费场景的重构。它们意识到，传统的政务消费、商务消费场景正在萎缩，而大众消费、悦己消费、社交消费正在成为主流。

洋河的做法是通过体育营销切入大众消费场景。2026年，洋河升级为江苏"苏超"联赛的核心赞助伙伴，其百亿级大单品"海之蓝"凭借年销过亿瓶的亲民属性，与全民参与的足球赛事高度契合。同时，洋河围绕"蓝色经典、梦之蓝、手工班"等子品牌重新进行细分定位，提炼品牌价值内涵，进行品牌重塑。

汾酒则借助清香型白酒的年轻化和全国化优势，大力拓展即时零售、餐饮等新场景。汾酒提出要"打造无处不在的消费场景"，让消费者在任何时间、任何地点都能方便地购买到汾酒产品。

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三种模式的本质差异

通过对比分析，我们可以清晰地看到三种模式的本质差异：

需要特别指出的是，在T9的向C战略中，确实存在一些"换汤不换药"的做法。有些品牌只是将原来的渠道营销换了个"向C"的名头，本质上还是在压货给经销商；有些品牌只是开了个网店、搞了几场直播，就宣称自己已经完成了向C转型。这些做法不仅无法解决行业的根本问题，反而会浪费宝贵的资源和时间。

中小品牌的借鉴与避坑指南：不要盲目模仿头部

T9的向C战略为行业指明了方向，但中小品牌绝不能盲目模仿头部企业的做法。头部企业拥有强大的品牌力、资金实力和渠道掌控力，它们的转型路径是基于自身优势设计的，并不完全适合中小品牌。

1.哪些做法可以直接借鉴？

第一，用户思维的转变。无论企业大小，都必须从"以渠道为中心"转向"以消费者为中心"。这不是一句口号，而是要落实到企业的每一个决策中。产品研发要基于用户需求，营销活动要针对用户痛点，渠道建设要方便用户购买。

第二，数字化工具的应用。一物一码技术已经非常成熟，成本也大幅降低。中小品牌可以通过一物一码实现产品溯源、防窜货、消费者互动等功能，逐步积累用户数据。米多等第三方数字化服务商提供的标准化解决方案，能够帮助中小品牌以较低的成本快速启动数字化转型。

第三，终端赋能的思路。中小品牌没有能力像茅台那样重构整个渠道体系，但可以通过数字化工具赋能终端门店，让终端成为品牌触达C端的枢纽。例如，通过"关联返利"机制，将给经销商和终端的返利与消费者的开瓶行为绑定，既解决了渠道激励问题，又实现了用户数据的沉淀。

2.哪些做法完全不适合中小品牌？

第一，大规模直营体系建设。茅台能够投入巨资建设i茅台平台和自营体系，是因为它有强大的品牌力和盈利能力。中小品牌如果盲目模仿，不仅会投入巨大的资金和人力，还会与现有经销商产生直接冲突，得不偿失。

第二，天价IP营销。五粮液赞助世界杯、洋河赞助"苏超"联赛，这些都是动辄数亿甚至数十亿的投入。中小品牌没有这样的资金实力，也无法通过单一的IP营销获得足够的回报。

第三，全面的组织重构。五粮液的组织变革是基于其庞大的规模和复杂的业务结构。中小品牌的组织架构相对简单，不需要进行大规模的调整，只需要在现有基础上增加数字化和用户运营的职能即可。

3.如何避免"烧钱换不来用户"的常见陷阱？

很多品牌在向C转型过程中都陷入了"烧钱换不来用户"的陷阱。它们投入巨资做广告、搞直播、发优惠券，吸引了大量用户，但这些用户大多是一次性的羊毛党，没有形成复购和忠诚度。

要避免这个陷阱，中小品牌必须坚持"小步快跑、快速迭代"的原则：

不要一开始就追求大而全的解决方案，而是从一个具体的痛点入手，比如解决终端动销问题或者防窜货问题
先在小范围内进行试点，验证模式的可行性和有效性，然后再逐步推广
建立清晰的ROI评估体系，每一笔投入都要能够看到明确的回报
注重用户的长期价值，而不是短期的流量和销量

不破坏b端体系的bC一体化转型路径：米多的解决方案

白酒行业向C转型面临的最大难题，是如何平衡C端转型与传统经销商的利益关系。很多品牌在向C转型过程中，都因为与经销商产生直接冲突而导致转型失败。

米多基于12年服务快消和白酒行业的经验，提出了bC一体化的转型理念。这一理念的核心是：不颠覆传统b端体系，而是通过数字化工具打通b端和C端，让b端成为品牌经营C端的合作伙伴，而不是竞争对手。

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1.bC一体化的三大核心逻辑

第一，b端是C端运营的最佳载体。白酒是重度依赖线下渠道的行业，90%以上的销量仍然来自线下终端。终端门店离消费者最近，最了解本地消费者的需求和习惯。品牌商应该充分利用现有的终端网络，而不是试图绕过它们直接做C端。

第二，通过利益绑定让b端愿意帮品牌做C端。传统模式下，终端门店的利益只与销量挂钩，与用户运营无关。bC一体化通过"关联返利"机制，将终端的利益与消费者的复购、推荐等行为绑定。例如，消费者在A门店购买了一瓶酒并扫码成为会员，以后这个消费者在任何渠道购买该品牌的产品，A门店都能获得一定比例的返利。

第三，用C端数据反向驱动b端运营。通过数字化工具，品牌商能够掌握真实的用户数据和消费行为。这些数据可以用来指导经销商和终端进行精准的配货、营销和服务，提升渠道效率和盈利能力。

2.bC一体化的实施步骤

米多的bC一体化解决方案分为三个实施步骤：

第一步：基建，搭建全链路数字化体系。通过"五码合一"技术（瓶、盒、箱、垛五级码关联），实现产品从生产到消费的全链路溯源。同时，搭建"新经销助手、万能零售助手、金牌导购员、业务帮帮、会员俱乐部"3+2小程序矩阵，将F2B2b2C全链路角色在线化。

第二步：打通，实现bC端的双向赋能。一方面，通过数字化工具赋能b端，让终端门店能够轻松开展会员管理、社群运营、活动落地等工作；另一方面，通过C端的扫码互动、积分兑换、会员权益等活动，引导消费者到线下终端消费，提升终端的销量和利润。

第三步：造顶，建立以用户终身价值为核心的战略评估与组织协同体系。这是bC一体化能否真正落地的根本保障。企业需要打破传统的职能分割，让市场、销售、渠道、供应链、财务等所有部门都围绕用户关系资产增值这一核心目标协同作战。同时，将考核体系从过去以销量、市场份额为核心，逐步转向以用户数量、用户活跃度、用户终身价值为核心。