王宁：当组织开始有自己的意志，怎么办？|巴菲特|广州|李翔|赵芳

一

2026年要休整，增长目标定为20%即可，是在做一件正确的事吗？

2026年5月6日，泡泡玛特创始人王宁在接受李翔访谈中，提到一句总结：“组织开始有自己的意志。” 这句话让我想了很久。

王宁是个清醒的人，想想从2020年底上市以后，业绩低了有人骂，业绩高了又怀疑不可持续，任何一个动作在资本市场都会被放大无数倍，泡泡玛特的一举一动都在镁光灯下被审视，这种情况下，要保持经营动作不变形，决策独立且在正确的道路上，需要的不是冷静，是时刻明智，能够快速决策：这是一件正确的事吗？又如何把事做正确？

2025年是泡泡玛特业绩爆炸的一年，但王宁给这份成绩单背后的组织管理只打了70分，然后他作了一个决定：将2026年定义为休整年，增长目标从200%骤降至“不低于20%”。

2026年3月25日泡泡玛特，披露2025年度业绩当天，资本市场以暴跌22.51%，市值蒸发655亿港元作为回应。这是市场的错杀吗？

所以王宁对组织的决定是在做正确的事吗？我认为是。但资本市场认为不是。这就是市场只反映当下，市场是不反映长久的。巴菲特先生在1987年的致股东信中曾说过：“市场先生是来为你你服务的，不是来指导你的。你会发现有用的是他的钱包，而不是他的智慧。”

二

业务跑得飞快，组织跟不上

王宁用画面感很强的比喻描述了，2025年泡泡玛特的运营感受：“就像一个刚学会开车的人，突然被拉去开F1。平时开车可以听音乐，看风景，开F1只有外人觉得你很爽，实际上是全程精神紧绷。在超快速行驶时，你能清晰地感觉到这辆车存在很多问题，小到零部件的各种瑕疵，都能直观感受到。还绝对不能犯错，一个小小的失误，就可能带来非常严重的后果。”

在泡泡玛特“组织开始有自己的意志”，具体是指什么呢？

小1，结构本身在制造摩擦

还是先借用王宁的话说：“以前很多部门很割裂且信息不对称，每个部门都有自己的逻辑。就类似：以前是一个水龙头，大家的需求是一个水桶。现在所有需求都等着上一个水桶接满，再排队接下一个水桶。总部十大中台部门双线汇报，权责交叉，指令冲突，每个部门只盯着自己的指标，简单的跨部门协同也要反复拉锯。这不是某个人不努力，而是结构本身在制造摩擦。”

王宁说的这些问题，意味着，要改组织架构，改流程，改职责。

小2，组织运行效率的不统一

组织人数膨胀的太快，2024年2025年这两年，新进员工达到6000人，而基中4000人是2025年进入公司的，全公司有1万多人，海外人员都是新人，且沟通管理要横跨多个国家的时差，文化，法律，风俗差异。。

创业初期，大家靠那种“天天泡在一起”，就能跨越制度，形成自发的向心文化，达到快速沟通，意志一致的结果。但现在一下子涌进这么多新人，熟悉默契程度大幅下降。

比如新进入的员工，可能对泡泡玛特的了解，还不如一个忠实粉。

再比如，目前海外门店，在工程质量，陈列，服务，商品管理等方面落后国内两到三年。品牌标准，运营规范，人才能力也没有跟上开店的节奏。

而要改变组织运行效率不统一的问题，要靠拉齐员工能力，要靠运营磨合大家在组织里的文化默契，也要有清晰的制度指引与考核。

小3，信息传递失真

现在王宁每年40%的时间用于海外巡店。因为报表上的数据，和一线正在发生的事，可能会失真。

一个组织管理层级增多之后，自上而下的指令经过层层转译，到达执行层可能已经面目全非了。而自下而上的真实问题，被层层过滤，可能会导致问题消失，最后反而形成整体向好的汇报。这是复杂组织天然就会长出信息衰减的机制，这就是增熵现象，这也是俗语说的“两万人管理魔咒”。

小结：组织结构，组织效率，信息真实性，三个问题叠加在一起，就形成了泡泡玛特“组织有自己意志”的问题，组织行动不再如臂使指，而是仿佛有一个不受任何人控制的惯性与防御，由此拉低组织决策的效率与执行结果。

三

增长掩盖问题，增长本身不会解决。

创业从0到1阶段，一个人带几个人冲锋，靠默契靠信任，就能解决问题。

现在从1要长到100，1万多人分布在全球100多个国家，靠兄弟拍肩膀喊决心已经不行了。

俗语说：业绩治百病，只要增长好像组织规范组织治理的问题，就不容易受到重视。

尤其是一个高增长的阶段，报表会掩盖组织问题，数据会掩盖管理问题。只要业绩在增长，组织问题，管理问题就好像不存在，因为很多老板会说：我要是有组织问题，有管理问题，怎么还会业绩快速增长呢？

增长掩盖的问题，增长本身不会解决。销量大增不等于稳健交付，门店疯涨不等于规范运营，好消息满天飞不等于组织明天就也起飞了。

王宁自己总结说：“企业发展快的时候会掩盖很多问题，如果只沉浸在高增长及Labubu成功的表象，问题会慢慢堆积变成大问题。”

大了之后的组织，不会因为创始人发了一封全员信就自动对齐，不会因为战略会上拍了板就自动执行，不会因为业绩一路绿灯就自动健康。运行久了的组织，都会长出自己的意志，比如有人长出拖沓的意志，有人长出议而不决的意志。当王宁意识到组织长出了自己的意志，果断踩刹车，是需要勇气的，勇气之后是实际的困难，资本市场的看空。

四

王宁还是进行了一系列组织调整动作

一是，打破割裂的组织结构，在2025年4月，泡泡玛特启动上市5年来规模最大的组织调整，取消泡泡国际部门，集团共用一个中台，在全球设立大中华区，美洲区，亚太区，欧洲区四大区域总部。

二是，对标准化运营体系的系统性建设，由此能达到，统一标准，打通人才，提升效率。管北京区运营的人，可以随时调到广州接管运营。

因为连锁的核心是标准化，零售的核心是效率。

三是，理顺高管的权责边界。

文德一转任集团首席增长官，专注以IP为核心的集团化业务创新；

海外业务，由司德全面接管，成为集团唯一的COO即首席运营官。

两人各自独立向王宁汇报。

此前，总部十个中台部门需要向文德一，司德双线汇报，会造成指令冲突，资源争夺的问题。

四是，文化是非观的建设

通过给爆火的Labubu主动降温，向组织传递：不追短期风口，不为流量透支，把节奏拉回到长期价值的轨道上来。