01
在前天，日本柒和伊控股，也就是我们熟悉的711发了一份简短的讣告，前董事长兼CEO铃木敏文去世了。
铃木敏文是谁呢？
可能今天很多年轻的创业者都不认识这个名字，铃木敏文在2016年黯然辞职之后也几乎没有露过面。
但他完成了日本711整个模式的变革，不仅给这家传奇的零售企业打下坚实的基础，也给全球零售业创造了一条全新的发展思路，因此被誉为“零售之神”。
他有几本书《7-Eleven工作法》、《零售的哲学》、《想法1：突破成长的烦恼》，我特别推荐大家去看，里面很多想法非常有价值。
比如说在《7-Eleven工作法》，铃木敏文说工作的价值不只是追求业绩，更在于培养员工的思考方法和工作方式，这才是企业持续进步的核心动力。
他提倡“假设-执行-验证”的科学工作法，鼓励员工独立思考、大胆假设，避免低效的重复劳动，
还比如说《零售的哲学》里，铃木敏文反复强调，企业的真正竞争对手是不断变化的客户需求，经营的核心是始终站在顾客的立场思考，满足他们不断变化的需求，如果眼中只盯着对手，最多只能成为“第二个他”，而盯着用户，才有机会成为“唯一的自己”。
还有在《想法1：突破成长的烦恼》中，铃木敏文深度思考了711作为街头的零售店，怎么跟大型超市共存共赢？
这对我们今天很多中小企业的发展仍然有着巨大的价值。
当然，今天的单仁行我们不去简单搬运这些他留下来的思想，我更希望大家自己去看，去领会，只有你自己去阅读思考，放在你的环境中所留下来的东西，才是你自己的。
我们来总结一下铃木敏文最大的成就，对日本711模式的变革，到底什么是711模式？
02
一提到零售业，大家的第一印象，可能是开个店卖点东西，满大街不都是嘛？
事实上，我们所熟知的沃尔玛，常年雷打不动排名世界500强第一，就是全球最大的零售商。
今天我们更熟悉的淘宝天猫、京东、抖音电商，他们绝大多数交易都是网上零售。
商业最多的新探索、新模式都是从零售业开始的，因为它们离人们的生活最近，同时，颗粒度也最细。
而在零售业一直有一句话，全球的便利店只有两种：711跟其他便利店。
严格来说，这句话其实说的一点都不出格，711在普普通通的便利店身上，开创了一条独特的商业模式。
当然，关于711的研究有很多，有人说711扮演了一家管理咨询公司，711是一家供应链公司，711服务理念有多好多好等等。
其中有些讲对了，有些就是扯淡，我们今天所讲的711，只限于日本本土的711，因为711在日本成功后，去到全球其他地方都是找当地的企业进行特许经营合作。
像在中国就有很多不同，比如说香港、华南地区的711，是牛奶国际在代理，背后是英国怡和集团；北京、天津是王府井、中国糖业酒类集团在代理经营；上海、浙江是统一集团在代理经营。
所以，每个地方的经营风格都会有所不同，不一定能真正反映出711本身的模式特点。
只有去到源头，才知道711独特的商业模式到底是什么？
03
在我翻译《订阅经济》这本著作，并且给它作序的时候，我特地提到了711。
因为我们对711做过非常深入的研究，我自己也曾经去到日本实地考察过，711给便利店量身定做了一套可持续增长的商业模式，虽然在财务上并不是订阅制，但它极其完美地契合了订阅经济最核心的精神内核：
第一、以数智为手段、成就客户为中心，重新定义产品跟服务。
第二、从关注中间商利润率跟单位产品销售额，到真正关心用户的价值。
这两句话怎么理解呢？
我们都知道，不管是中国、日本，还是全球各地的便利店，很多都是夫妻杂货店，他们是深入社会的毛细血管，给附近的民众就近提供各种生活物资。
这就造就了这些夫妻便利店的几个痛点：
第一个，布局非常分散且密集，在一些人口密集的地区，便利店扎堆开，互相抢客户，而有些地方，你跑半天找不到一家店。
同时，每个地方的喜好会有所不同，SKU非常复杂，很多夫妻杂货店没有零售的经验，不知道什么产品好卖。
这一点目前在中国依然存在，很多夫妻杂货店就是靠着那张烟草许可证在勉强经营。
第二个，没有强大的供应链，相对应的，小店对供应商基本上没有任何议价能力。
第三个，没有相对成熟的零售经验，缺乏品类组合的能力。
那么，711是怎么从模式上改变这些情况呢？
我总结了一个“金三角模型”，我们一个个来讲。
首先是产品管控。
711在日本的全职员工大约是8000人，其中有3000名员工负责产品跟供应链，711会向跟自己签约的供应商工厂、配送商，派驻类似丰田精益管理的顾问。
他们的职责就是监管各个地区产品的质量、食品安全、运输跟日期约定。
像日本711牵头成立的日本鲜食联合会，里面的工厂就只为711独家生产，连机器的运转速度、原材料的产地都必须由总部严格把控，从而保证总部能掌握原始数据跟产能规模。
同时，还会有人跟不同工厂的产品经理一起并肩作战，共同开发新产品，保证一直有新的产品开发出来。
当然，开发出来不是直接去卖了，而是做试吃跟试销。
在我去研究日本711的时候，尽管他们当时已经靠近2万家门店了，但还保留了480多家直营店，这些直营店不会考核具体的销售，而是新品的试销中心。
在试销结束后，就会根据受到欢迎的程度，在同品类中选择一个进入到2万个夫妻店进行销售。
他们的存在就是保障供应链的安全跟稳定，同时不断去创造跟优化SKU。
第二个是经营赋能。
日本711有2600多位经营顾问（OFC）要去到一线干活，他们干什么呢？
每个人承包7家店，每周都必须去到每个店工作半天以上的时间，当然，这些OFC不是去搞检查，做罚款的，他们在内部被称为“具备数据分析能力的单店CEO导师”。
他们不光要去现场当员工干活，重点是拿着总部的数据、周边商圈数据，跟小店老板交流，记录他的问题和顾客的问题，研究周边2公里半径的用户需求，然后就是“假设-执行-验证”的工作法。
假如未来几天下雨、周边商圈有活动、边上学校有个运动会，哪些产品需求会爆发，你要订多少货？
他们就是去传递大脑决策、训练小店老板的数据思维。
同时，每两个星期，这些OFC就要开会做复盘，每个人带上两周的问题到会议室去讨论解决，如果有一些大问题自己解决不了，那就汇报到东京总部去。
那总部为什么能解决呢？
因为总部掌握了关键资源：数据。
这也就是第三个：基础设施赋能。
零售行业其实是最早拥抱数字化的行业之一，早在20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机管理供应链了。
乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，那就只有戴尔和沃尔玛了。
如果说日本只剩下一家IT企业，我个人认为711可以争一争。
他们有2000多名团队负责基础设施的建设，把金融支付、配送商、便利店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商，都集成在一套数字化管理系统当中。
这套系统有几个纬度的数据，比如说商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据、立地数据（也就是门店周边徒步5分钟以内的的家庭数，如果有商户的话，还要调查员工人数）、设施数据（门店周边有没有大型学校、医院）和长期历史交易数据。
这些数据贯穿了整个产业链，实现了六大在线：员工在线、场景在线、商品在线、供应商在线、顾客在线跟管理在线。
所以，这就形成一个千店千面的能力，比如说我的供应链可能有上千个SKU，但一家711店因为面积只能上300个，那我怎么去选择？
新的SKU可以靠试销测试出来，但过去旧的SKU，夫妻店反映上来的货品问题怎么解决？
这就是完全依赖于OFC上报的数据以及数字化工具给出的答案，数据不会骗人。
所以，日本的互联网不发达、电商做不起来，其实也有很大一部份是便利店发达的原因。
因为日本面积小，人口多，7-11便利店的需求定位很清晰，就是满足用户对于“生活便利”的需求，特别是对新鲜食品、日常必需品跟地域特色的需求。
当每1万个人就能享受到一家711便利店，而且每家店都有各自的特色的时候，对于电商的需求也就没有那么强烈了。
所以，这就塑造了711的品牌声誉跟独特模式，铃木敏文把总部跟夫妻店死死绑在了一起，总部帮门店研发独家产品，管控供应链，用经营数据保证它们不滞销。
同时，总部在从门店毛利中抽成，形成了基于经营生死的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。
04
今天虽然铃木敏文已经离去了，但他留下的711模式以及商业的思考，依然熠熠生辉。
我也特别喜欢他的一句话：
“造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，那就是现在的工作方法跟经营模式没有满足时代跟消费者需求的变化。”
生意的答案是什么？
要去你的数据里找，在你的客户需求里找，在这个时代的变化中去找。
祝福老爷子一路走好，也祝福我们每家企业在这个视播跟AI交汇的时代，成就那个唯一的自己。
责任编辑| 罗英凡
图片均来源于AI
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