对于人员密集型企业，人力共享是实现企业降本增效的一条非常有效的路线。
以盖雅的一家真实客户为例:
这家客户有五千多号员工，四五十个车间，光排班员就配了四五十个，整体人力冗余非常严重。人力共享机制跑通后，员工从五千多精简到四千多，直接省掉20%人力。
人效肉眼可见地提上来。
很多其他的人员密集型企业，一方面对人力共享很心动，另一方面又很有顾虑——毕竟，人力要共享，必须要打破很多山头。
首先，人力共享硬推的话，肯定百分百落不了地。
因为主管和员工两头都不愿意。
首先，主管不愿意放人。
主管的心理活动其实很简单：我好不容易带顺、用得顺手的人，凭什么借给你？人放出去了，我自己这边活没人干、进度跟不上，谁来兜底？我吃亏的事，我肯定不干。
其次，员工也不愿意动。
每个人都有自己的舒适区，我在这边团队熟、同事熟、主管也挺好，工作做得好好的，为什么要跑去别的部门、陌生环境干活？
所以，没有机制设计，想靠嘴巴和要求实现人力共享，就是痴心妄想。
但开头的那家客户，以及盖雅的很多其他客户，是怎么顺利又有效的推动人力共享的呢？
这里给大家介绍我们的三点落地经验。
第一，改KPI、改绩效指标，解决所有人的意愿问题。
以前很多企业的人效KPI做得非常粗，主管根本不在乎人力共享。反正人借出去了，对我的指标、我的奖金没影响，我自然没有动力配合。
那就要改规则。
员工跨部门共享、外派支援的这段工时，他的人力成本就从原部门的核算分母里减掉。对主管来说，我盘活了闲置人力，我的人效数据变好看了，我的奖金、激励自然更高，那我就愿意放人。
反过来，需要用人的部门，也不会随便乱要人、乱招人。他会理性评估：我这个缺口是不是短期的？招一个全职不划算，那我就借工时、共享人力。两边主管的心态就平衡了，大家都是客观、理性地做匹配。
同时员工这边也要有激励。员工跨部门支援，辛苦多、适应成本高，那就要给工时津贴，加5%、10%的补贴。员工有实实在在的好处，才愿意走出舒适区，愿意配合调动。
所以，改KPI，本质就是解决主管不愿放、员工不愿动的核心意愿问题。
第二，一定要做人力集中化管理，调整组织权力结构。
很多企业做共享，还是老模式：几十个车间、几十家门店，各管各的人。所有人力调配，全靠线下沟通、靠人情、靠刷脸谈判。
这种方式太浪费时间了。单次看好像没什么，一周、一个月累积下来——所有人大量时间都耗在无效对接、扯皮、协商上，管理成本极高。
想要真正跑通共享，就要把权限收上来。把可共享、可机动调配的人力，统一归集到一个端口、一个部门做顶层统筹。
组织架构、管理权力必须调整，告别碎片化、各自为战的管理模式。
不然永远做不大、做不顺。
第三，靠数字化赋能，解决落地能力的问题。
很多企业改了KPI、改了组织架构，最后还是推不动。原因很简单：没人有能力精准调度。
这时候数字化就非常关键。
数字化系统可以把所有门店、车间的用工需求、淡旺季缺口、员工技能标签、岗位任务类型，全部盘点清楚、实时可视化。
系统自动帮你测算工时缺口、闲置人力，智能匹配最合适的人。
你只需要根据业务实际，持续微调、优化模型，整个人力调度就能标准化、常态化跑起来。
总结一下：人力共享不是喊口号，是三件事的组合拳——重构KPI意愿机制、调整集中化组织管理、用数字化落地赋能。
三件事结合起来，人力共享才能真正落地，不是流于形式，而是实实在在帮企业降本、提人效。
我们那个客户20%的人力优化成果，就是最真实的证明。
人效数字化，就来找盖雅
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