组织突然让我去一个完全陌生的业务部门当一把手，连升两级，心里没底怎么办？
碧翰烽/文
有位网友分享了自己的一件事：“单位有个部门一把手退休了，无人接替，大领导决定调我去这个部门当一把手。但是我从来没有接触过这个部门的业务，纯外行。我现在是科长，去这个部门当一把手，就是处长了，升了两级，工资能增加不少，诱惑很大。但我心里没底，担心去了后工作开展不了，身败名裂，划不来。”
我的建议是：不用纠结，不用考虑：去，必须去。
理由很简单，你纠结的不是“能不能干好”，而是“万一干砸了划不来”。但你想过没有，不去的结果是什么？
第一，你不去，这辈子可能就停在科长了，注定只能当一个小小办事员。
第二，你纠结的根本原因，其实是“怕镇不住场子”。从一个熟门熟路的科长，到一个完全陌生的部门当一把手，还是连升两级、破格提拔，换谁谁心慌。但你要反过来想：领导为什么偏偏选你？一定是你身上有他看中的东西，可能是人品、可能是大局观、可能是管理潜力。别自己吓自己，没接触过业务，不代表当不了官。
第三，最坏的结果是什么？干了一年，实在不行，被调走。但也是当过处长的人，履历摆在那。总比你当一辈子科长强，而且你试都不试，又怎么知道自己不行。
当然，如果决定要去，关键是怎么开展工作？
有三点建议可供参考：
一、少说话，多调研
很多新领导一上任，生怕别人觉得自己不懂，急着说话、急着表态、急着烧三把火。外行最大的优势，恰恰是可以理直气壮地说：“我刚来，先听听大家的。”
首先，和单位所有人聊一聊。 一个一个谈，至少问三个问题：你觉得咱们部门现在做得最好的是什么？最大的问题是什么？有什么好的建议？每个人心里都有一本账，就等你来问。
其次，跑一遍上下游单位。 你这个部门跟哪些地方、单位打交道？都去坐一坐、聊一聊、看一看，听人家怎么评价你们、有什么需求。
最后，把上级的政策文件好好学学。 搞懂单位的主责主业是什么、未来方向往哪走，文件里都写着。你不需要成为业务专家，但必须搞清楚“这单位到底是干嘛的”。
调研做完，你心里就有数了：过去干得怎么样，现在问题在哪，未来方向是什么。万事俱备之后，才能开始布局战略，不搞瞎指挥。
二、外行带内行，关键在“用好人才”
你不是刘邦，但你得学刘邦。刘邦打仗不如韩信，治国不如萧何，谋略不如张良，但他能让这三个人死心塌地跟着干。为什么？因为他会用人。
你现在就是这个部门最大的“外行”，没关系。你要做的是：
找出业务最牛的那几个人。谁干活最靠谱？谁遇到难题能顶上？把他们放在关键位置上，给他们资源、给他们面子、给他们出头露脸的机会。
别跟内行抢活儿干。你不需要比下属更懂技术细节。你要做的是定方向、协调资源、担责任。下属搞不定的外部关系，你去跑；下属不敢拍板的事，你来拍。
要敢于放权，也要善于管理。
领导力的核心，不是你自己多能干，而是你能让能干的人愿意跟着你干。
三、赏罚分明，用一个人带活一群人
一个新领导，大家最看什么？看你怎么对待“干得好”和“干得差”的人。
赏，要赏得清清楚楚。评先评优、提拔推荐、绩效分配，谁干得出色就给谁。把这些人的名字挂在嘴边，在大会上公开表扬。这就叫“导向”。
罚，要罚得服气。有人推诿扯皮、有人消极怠工、有人搞小圈子，就是敢于动真格，别怕得罪人。你越是暧昧不清，底下人越觉得你没主见。
如果你大胆重用了一个公认的业务骨干，全部门都会看到：“新领导是看能力的，不是看关系的”。反过来，那你就得看看单位会成为怎样的风气。
其实，所有的纠结，本质上都是对未知的恐惧。但机会从来不等人准备好了才来。 你现在要做的，不是想“能不能干好”，而是直接去干。等你真的坐上了那个位置，回头再看今天这个纠结的自己：你会觉得，幸亏当时没逃避。
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