编者按：近年来，快消品流通行业正在经历一场深刻的结构重塑。折扣零售强势崛起，即时零售重写终端规则，消费需求加速分化——传统经销商赖以生存的那套打法，正在系统性失效。货卖得出去，但钱越来越难留下来，成了这个行业最真实的困境。
这个行业需要“下一代经销商”。他们或专注品牌，成为其区域运营合伙人；或聚焦品类，把一盘货做到门店离不开；或深耕某类渠道，比任何人更懂渠道规则；或扎根区域，为中小门店提供一站式供应。路径各异，但都完成了同一件事：从搬运商品，到真正经营商品。
「塔盟」自2023年创立以来，汇聚580余位快消品经销商会员，深耕行业研究与实战交流。我们见过焦虑，也见过突破；见过跟风折腾的代价，也见过想清楚之后的笃定。
正因如此，我们推出《塔盟100人》栏目，深度报道100位“下一代经销商”，以他们的真实路径与经营智慧，为更多同行照亮方向。
线下客流在流失，门店生意越来越难做，经销商夹在品牌商和终端之间，两头受气，利润空间一年比一年薄。
当下的快消流通市场，终端客流下滑已是共识。
面对越做越薄的利润，绝大多数经销商本能的解法是：要么“死守”，熬过一天是一天；要么“硬卷”，扩充SKU、砸重金建大仓、养几十上百号人的配送车队，试图用重资产的“规模”换取安全感。
而在「塔盟」，却有一位经销商走出了一条不一样的路径，他就是本篇文章的主角——唐山锦旺供应链总经理常天啸。
用不到10个人的团队，覆盖800+本地高质量网点，撬动10w+同城私域，跑通了S2b2C模式。他把流量白送给客户，把利润大头分给员工，货价还比同行贵。
看起来处处在给别人做嫁衣，却在这个最卷的行业里活得比谁都稳。这笔账，他是怎么算的？
所有的先手，都源于对“顺”的警惕
2014年，常天啸从一辆货车起家，做二批，卖大通货。最好的时候，一天能出两车货，一箱挣两到五块钱。
但彼时的常总望着批发市场来往的人流，突然觉得这个生意很没意思：“我卖的产品别人家也有，要么压价格，要么拼体力换钱，换到头，也就这样了。”
于是2015年，他把手上的通品全部甩掉，转向进口食品和网红差异化品。这个大胆的决策直接影响了后续的生意方向。
进口食品和差异化品，在唐山这个三四线城市有天然的认知壁垒——东方树叶在这里还没打开，伊藤园、三得利的消费者更少。没法铺量，只能掐尖，筛出那些能消化这些品的门店，一家一家谈，慢慢把体量撑起来。
2016年，他在做供应链的同时，开了第一家生鲜超市“鲜品汇”，生鲜和食杂各占一半。亲自下场开店，让他在懂“货”之外更懂了“店”——消费者要什么，门店老板想什么，自己坐在供应链那端永远看不清楚。
这种双栖视角，为他后来能对终端小店做赋能埋下了伏笔。
2021年，线下渠道开始感受到更强烈的寒意，常总把目光投向了线上。但他没有去碰传统的搜索电商。在他看来，淘宝京东是比价系统，搜索、排序、比价，拼到最后还是价格；抖音是内容系统，算法根据内容质量推流，不存在比价逻辑。
他要的不是更大的流量池，是一个不用跟人拼价格的战场。
到了2022年，抖音电商爆发，常总却没有停下，“平台的流量是租来的，算法今天给你，明天可以不给你。”
他借势搭建私域、承接流量，将线上用户往线下导，并把唐山按人口热力图划成网格，每3公里建一个社区群，统一运营。如今，锦旺供应链在唐山同城的私域用户已超10万。
整个经历看下来，有人觉得，这些动作就好像是精心布下的棋局，但和常总的交流中却完全不是这样。
常总有一个习惯，不在舒服的状态下待太久，不是因为能够预见未来，而是对“太顺了”这件事本身有一种不安全感。
顺，往往意味着你还没遇到真正的问题。
“帮你卖货，我比你还着急”
这种不安全感，很快演变为真实的危机。
作为经销商，却在线上直接把货卖给消费者，公域电商到同城私域的闭环，直接绕过了线下门店，很多客户开始有怨气，甚至干脆不合作了。
面对渠道的抵制，他没有退缩，而是想了另一个方向：既然单打独斗会挨骂，那不如想办法把小b端客户拉进来一起做。于是有了S2b2C模式的雏形。
锦旺作为S端统筹货盘和线上运营，C端消费者在直播间下单，系统识别位置，自动把订单派给附近的门店（b端）履约——公域流量、私域沉淀、线下门店，三件事串成一个闭环，大家都有得赚。
理想很美好，但在2022年那个节点，没有LBS定位，库存系统打不通，订单没办法自动分配。他天南海北地找工具，用各种小办法凑，始终跑不顺。
直到2023年，抖音推出小时达业务，承接工具终于到位，他苦苦等待的那扇门开了。
他办了一场招商会，邀请了15个超市老板来谈合作，把逻辑讲清楚：他负责所有线上平台的运营，不收任何费用，门店只需接单备货。但门店要答应三个条件——统一集采，统一门头，统一进销存系统。
来了7个，最后真正留下来推进的，剩3个。
“很多老板听到要打通系统直接掉头就走，觉得凭什么？但这每一条都是我吃过大亏，干废了好几个店得出来的。”常总解释道。
首先是大家最抵触的统一系统。
之前门店线下卖了两瓶饮料，没有同步到系统，但线上显示还有货，平台继续出单。等到第19个消费者下单，才发现门店已经断货。
这在即时零售平台的规则里是致命的，流量已经给到了，缺断货就是严重违约，门店评分直接干到底，此前积累的所有权重一次清零。
只有统一系统打通进销存，多平台库存实时扣减，这个问题才真正消失。
其次是统一门头。
抖音要求统一品牌是其一，常总更在意的，是流量利用率。
一个团队运营一家小店，3公里覆盖1万人，按5%的电商转化率，产生的销售额覆盖不了三个运营人员的固定成本，这生意必亏。
但如果门头统一，十家店串联成一个整体网格，同样是三个人运营，曝光翻十倍，成本几乎不变，规模效应才出来。
规模起来了，集采才有意义。
锦旺受限于唐山的区域和品类，单纯做搬运生意，天花板不高，想活得好必须同时抓增量、降成本。门店统一从他这里进货，有了体量，他才能跟上游压价，把采购成本降下来。
而对于门店而言，线下客流一天天下滑，老板只能坐在店里干等，而锦旺手握运营能力和流量池，帮门店代运营带来的订单，对门店来说是白来的增量。
“我可能每箱比别人贵一块钱，但你必须选择我，因为只有我能帮你卖出去。”
打法上，他分两条线。
小店串联做矩阵，消费者在直播间下单，系统按定位自动派给最近门店，门店不做任何运营动作，接单就行。效果也是显著的，比如一场三养火鸡面的外场直播，常总没向门店收一分钱，没投一分钱流量，当天硬是做到了3万人在线。
大店则可以单店做专场，线上直播与线下陈列同步打透，前提是大店的体量能覆盖当天的人力成本。
把业务做“重”，把资产与管理做“轻”
前端做了这么多，电商、私域、小时达、门店运营，后端怎么撑得住？
常总给出的答案是：后端能砍的全砍掉。
“今天库管有事请假，明天卸车，后天司机又撞了个车，牵扯人太多的精力了。”在他看来，对于体量在五千万以下的经销商，自己建仓养人，往往是一笔高昂的隐性负债。
常总将后端彻底剥离，接入京东总仓，坚决推行“统仓共配”。不只是省心，更重要的是换来了一条弹性供应链。
“自己养人，今天发一万箱货，三个库管三辆车根本发不出去；多备些人，平时的工资又背不起。用三方仓，今天需要一百个人力，他就来一百个；只需要一辆车，他就派一辆。”当后勤和基建的泥潭被彻底剥离，老板和团队才能把精力全部投向销售与运营。
而支撑起这套体系的，是一个体量极小、人效极高的团队。
抛开独立的电商小分队，锦旺内部满打满算只有五六个人。人少还能跑得顺，秘密藏在他那套外人看起来甚至有些反常识的管理逻辑里。
他不设销售任务，也不考核结果，只考核过程行为——巡店频次、客户满意度、陈列完成度。“过程好了，结果一定不会差到哪去。上来就定死结果，员工为了完成任务往往会做一些动作变形的事。”
更关键的是分钱。
净利润的65%直接分给团队（业务占40%），他自己留35%。改价权也交给业务员，要不要降价，自己决定，因为涉及到的是自己的利润。
以前拿固定提成时，竞品一旦降价，业务员会立刻跑来要求老板跟着降。反正损耗的是老板的利润，业务员只想把销量冲上去。
这种薪酬设计下，业务员比老板还要“抠门”。再遇到竞品降价，他们会自己在心里盘算，降价丢的是自己兜里的真金白银。
“不要去考验人性，把规则和利益分配讲透，用机制去解决。”这句话，也是他整套模型的底层逻辑。
对抗人性需要无穷的管理成本，顺应人性只需要一次利益分配，把利益结构设计好，让每个参与者自己想明白为什么要配合。
当后端的仓配被三方接管，前端的团队靠机制实现了自驱，常总又把目光投向了利润更丰厚的护城河——自有品牌。
“BC一体化是趋势，做自有品牌是特别好的一条路。”目前，锦旺自己打造的“望亭山”克东天然苏打水已经在线下各渠道铺开。下一步，他计划向巴氏杀菌奶、NFC果汁等门槛更高的健康类、低温类产品延伸。
行业里有一种普遍的焦虑，叫做大。体量要大，SKU要全，覆盖要广，仿佛规模就是唯一的护城河。
而常总的探索让我们看到了另一个方向：不盲目扩张，不把盘子做重，不靠堆人堆仓库换增长，而是把自己放在流量、供应链、门店之间，做那个最关键的连接点。
这件事看起来不大，却比单纯做大更难。因为它要求老板放下过去最熟悉的东西——控制感。
愿不愿意分钱，愿不愿意共享系统，愿不愿意让别人参与自己的生意，这本质上考验的都不是能力，而是认知。
真正值得学的，不是他具体做了什么，而是思考问题的方式：在做大之外，做强是另一条路。
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