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2026年6月2日，一桩传闻多日的收购案终于尘埃落定。通用磨坊公司正式宣布，已与一个投资者财团达成最终协议，将在中国内地的哈根达斯门店业务授权给该集团。这个投资集团中，赫然出现了本土新茶饮品牌柠季的身影。
根据协议约定，交易完成后，柠季将获得通用磨坊的独家品牌授权，可在冰淇淋门店及礼品业务范围内使用哈根达斯品牌进行经营。
与此同时，哈根达斯在中国的零售及餐饮服务业务仍由通用磨坊自主运营，交易预计2026年内完成交割。
从5月28日传出消息，到6月2日正式官宣，仅仅用了5天时间。中国现制茶饮行业的格局，在这个夏天被彻底改写。
01■
当哈根达斯走下“神坛”
哈根达斯在中国市场曾是一个神话。
1996年，哈根达斯在上海开出第一家门店，正式进入中国内地市场。彼时，一个冰淇淋球售价25元，配上小料后约35元，而当时上海普通职工月薪不过800元左右。
一句“爱她，就给她买哈根达斯”的广告语，让这个来自美国的品牌成为高端消费的代名词。
2017年，哈根达斯在中国的业绩达到顶峰，销售额一度占哈根达斯全球业务的近50%。然而时至今日，风光不再。
餐饮O2O数据显示，2019年哈根达斯在中国尚有557家门店，到2026年5月，根据哈根达斯官方小程序的统计，其门店数仅剩171家，短短一年内关闭了92家。
即便以第三方平台的统计口径来看，262家门店的数量同样相比2019年的550家近乎腰斩。
2025年，哈根达斯的客流量下滑进一步加剧。在当年6月的年度投资者会议上，通用磨坊董事长兼CEO Jeff Harmening坦承，哈根达斯在中国的店铺客流量出现两位数下滑。
一位接近通用磨坊的经销商向餐饮O2O透露，到2025年底，相当比例的哈根达斯直营门店处于微利甚至亏损状态。
通用磨坊将这部分原因归结为门店固定成本高企、客流量不足导致的利润率过低。
与此同时，通用磨坊的国际业务也受到明显拖累——2025财年第二季度，其国际业务有机净销售额同比下跌3%，营业利润同比下降超过31%。
在这样的困境下，通用磨坊执行其“加速发展”战略，决定将哈根达斯中国大陆门店及礼品业务这块“烫手山芋”剥离出去。
而在另一边，中国本土新茶饮品牌正在以惊人的速度崛起，并大举杀入冰淇淋赛道。
02■
冰淇淋，茶饮品牌的下一个战场
茶饮品牌布局冰淇淋并不是新鲜事，但从2026年开年以来，这一趋势正以前所未有的速度和规模集中爆发。
2026年2月，喜茶在上海丰盛里推出“喜拉朵”系列手工冰淇淋，打出9种口味、定价19元。
2026年5月21日，霸王茶姬在五个一线城市和核心商圈的9家核心门店同步上线“Geelato茶拉朵”意式冰淇淋系列，将旗下招牌“伯牙绝弦”等经典茶底与意式Gelato融合，推出10种口味，定价18至24元。相关话题迅速冲上微博热搜。
与此同时，蜜雪冰城在郑州冰淇淋小屋推出限定新品，定价2至6元，五一期间一度出现排队5小时、单日到访超3万人次的盛况。CoCo都可、古茗等品牌也纷纷在菜单中增加了含冰淇淋的产品。
据多家机构不完全统计，仅2026年开年至今，主流茶饮品牌已集中上新超过30款冰品。这不是零星布局，而是一场集体行动。
茶饮品牌为何步调一致地选择此时大举杀入冰淇淋赛道？市场规模是最大的驱动力。餐饮O2O数据显示，2024年中国冰淇淋行业市场规模已达1835亿元，预计到2030年将进一步增长至2334亿元。
相比之下，2025年新茶饮赛道增速已放缓至4.8%，行业增速回落与门店密度逼近天花板，迫使品牌方不得不寻找新的增长曲线。
另一个关键驱动因素在于毛利率。业内数据显示，现制冰淇淋的毛利率可达68%左右，而单台现制冰淇淋设备价格约在5万至10万元区间。较高的毛利率加上相对低廉的设备投入，使得冰淇淋成为茶饮品牌“顺便赚钱”的理想品类。
对于茶饮品牌而言，冰淇淋与茶饮在供应链上高度互通——奶基底、水果、糖浆等原料基本重合。茶饮门店只需添置一台冰淇淋设备、经过简短的员工培训，就能在现有门店模型上直接新增冰淇淋品类，将客单价拉高30%至50%，而新增的边际成本极低。
但是，同样是“卖冰淇淋”，不同的品牌采用了不同的打法。梳理下来，入局者呈现出截然不同的几条路径。
03■
饮品上线冰淇淋的三条路径1店内核增，茶饮门店的“顺便”生意
这是目前主流茶饮品牌最普遍采用的打法——在自己的茶饮门店中增加冰淇淋品类。
喜茶“喜拉朵”、霸王茶姬“茶拉朵”以及蜜雪冰城的平价甜筒，都属于此类路径。
这些品牌将冰淇淋视为延长产品矩阵、拉高客单价的盈利工具。霸王茶姬的做法尤其典型——直接将“伯牙绝弦”等招牌茶饮口味迁移至冰淇淋产品上，既利用了既有的消费者认知，又降低了新品开发的试错成本。
这条路径优势显而易见：供应链高度复用，设备投入门槛低，边际成本低，且能够充分利用现有门店的客流优势。
据业内人士分析，现制冰淇淋的毛利率能达到65%至70%，远高于许多茶饮单品。对于蜜雪冰城这样的平价巨头，2元甜筒更多作为引流工具，用低价换取门店客流转化。
值得一提的是，2025年5月，霸王茶姬已在武康路店进行了“茶拉朵”的先行试点。数据显示，试点期间单店业绩环比显著增长，这也印证了消费者对“茶+冰淇淋”这一跨界模式的高接受度。
然而此路径1并非没有挑战。冰淇淋对出品时效极其敏感，损耗控制成为关键难题。对于季节性明显的品类，夏季固然是旺季，但进入秋冬后销量必然大幅下滑。
此外，菜单复杂度提升也会对门店运营带来额外压力——当冰淇淋SKU越来越多，茶饮门店的定位是否会模糊，是每个品牌都不得不思考的问题。
2独立门店，柠季的“重模式”大冒险
与上述路径的轻量化不同，路径2意味着开设或收购独立的冰淇淋专营门店。
柠季接手哈根达斯中国门店，正是这条路径上迄今为止最激进的一步。
根据协议，柠季获得的是通用磨坊授予的独家授权，可在中国的冰淇淋门店与礼品业务中使用哈根达斯品牌。
与路径1“顺便”做冰淇淋不同，柠季需要直接经营哈根达斯现有的171家门店——这些门店位于核心商圈，租金高昂，有独立的团队、设备和供应链。
哈根达斯的人均消费为54.81元，属于高端消费定位。而柠季自己的人均消费不到15元，两套体系的客群定位、产品定价、运营标准和供应链均不相同。
柠季为何选择在此时以这种方式切入冰淇淋赛道？答案可能比表面看起来更加复杂。
柠季创立于2021年，凭借“柠檬茶”大单品策略快速扩张。2021年7月即获字节跳动、顺为资本投资，2022年1月获腾讯投资，字节跳动和腾讯各自持股12%。
目前其全国签约门店超过3000家，但实际上在营门店数为1799家。2023、2024年两年，柠季各开出超800家门店；2025年开店速度下降至534家，且关闭门店数已达数百家。
在高速扩张后，柠季面临的核心问题已变为：如何找到新的增长曲线？
收购哈根达斯，为柠季提供了三重价值：
一是获得哈根达斯这一“老字号”高端品牌的运营权，增强其资本故事和品牌背书； 二是打通进入高端商场的“入场券”——哈根达斯长期占据着核心商圈的黄金点位，这些点位的入场资格是柠季自身难以获得的； 三是为柠季未来构建“多品牌消费集团”的战略目标提供了一块关键拼图。
但风险同样不容忽视。业内普遍认为，此次交易本质上是品牌授权而非股权收购，品牌方通用磨坊与运营方柠季的利益不完全一致，在策略执行和成本控制上容易产生分歧。
这意味着柠季在改造哈根达斯门店时面临更多掣肘——如果改造效果不佳，通用磨坊有权收回授权，而柠季将面临“白忙一场”的局面。
3、轻模式，日世中国的综合解决方案
在前两者之外，还有一条被许多餐饮品牌忽视的路径——以“原料+设备”为核心的轻量化冰淇淋解决方案。
在这条赛道上，日世中国正在扮演一个重要角色。日世是世界唯一能够提供“软冰淇淋”全系列产品的综合供应商，从奶浆、脆筒、果酱到冷冻设备，实现了一站式全覆盖。
日世软冰淇淋作为一种液态奶浆原料在机器中搅拌制冷后现场成型的产品，其空气含量约为40%，质地细腻、口感柔滑。
相比手工Gelato，软冰淇淋在标准化程度、出餐效率和损耗控制方面具有显著优势。相比预包装冰淇淋，现制软冰淇淋在新鲜度和客制化空间上又有明显优势。
对于餐饮品牌来说，日世的解决方案意味着极低的上手门槛和快速上新的能力。品牌方无需自行研发冰淇淋配方，只需选择日世的标准浆料产品，配套冰淇淋设备和基础员工培训后即可上线冰淇淋品类。
目前，日世中国已供应超过17000家门店，涵盖连锁餐饮、便利店、烘焙和茶饮等多个业态。
对于想要涉足冰淇淋赛道、但又不想在研发和运营上投入大量精力的餐饮品牌而言，日世方案提供了一个“plug-and-play”（即插即用）的轻量化选项。
这一模式的核心优势体现在几个维度：
标准化与规模化。日世统一的浆料配方和设备标准，确保不同门店的冰淇淋出品口味一致、品质稳定，这在连锁餐饮品牌的规模化扩张中至关重要。软冰淇淋的制作工艺成熟，膨化率等关键参数可通过设备精确控制，实现高度标准化的出品。 极低的技术门槛。品牌方无需投入研发资源探索冰淇淋配方，只需引入日世设备并在终端销售即可。全套培训周期通常不超过一周，门店员工即可熟练操作。这使得品牌能够以极快的速度在全国范围内铺开冰淇淋品类，实现快速上新。 供应链高度集中。浆料、脆筒等原料由日世统一供应，设备标准化操作，品牌方只需做好门店端的销售与运营管理。这大幅降低了餐饮品牌对冰淇淋供应链的管理复杂度。
日世的“轻模式”路径，在很多层面实现了路径1和路径2的“中间形态”——既不需要像路径1那样要求品牌自行研发配方，也不像路径2那样需要独立开设冰淇淋专营门店。它让餐饮品牌以接近于“品类外包”的方式，高效地将冰淇淋纳入产品矩阵。
值得关注的是，日世软冰淇淋与当前茶饮品牌的冰淇淋热潮形成了直接的技术供给契合。茶饮品牌在门店增加冰淇淋品类的过程中，如果选择软冰淇淋设备+标准浆料的方案，将获得显著的成本优势和上量效率。
相比手工Gelato对人工操作和口味研发的高依赖度，日世四季的模式更像是工业标准化和餐饮终端高效率的结合。
PS：小编正好与日世中国的合资运营公司日世四季很早就认识，日世四季目前推出了设备免费投放的新业务模式，帮助客户跳过投资回报期，实现快速盈利。如果有餐厅和饮品需要轻模式+冰淇淋，可以联系小编1V1对接（微信：canyin8)。
04■
冰淇淋赛道何去何从
哈根达斯的“卖身”与茶饮品牌集体入局，折射出中国冰淇淋赛道的结构性洗牌。
一方面，传统外资品牌的优势正在被本土品牌持续蚕食。
根据欧睿国际的数据，2025年以餐饮交易额计的中国冰淇淋有限服务餐厅品牌中，哈根达斯已滑落至第三位，居于野人先生和DQ之后。
DQ在中国已拥有超过1700家门店，近3年计划再开800家新店，继续加速在中国市场的布局。
而本土Gelato品牌野人先生从2023年开始发力，两年间门店突破1300家，毛利率不低于60%，回本周期平均在12个月左右。
另一方面，茶饮品牌的涌入为冰淇淋赛道注入了新鲜活力。
茶饮品牌擅长的快速上新、社交媒体运营、私域流量经营，恰好与年轻消费者对个性化、社交属性产品的需求形成高度契合。
但热闹之下亦有隐忧。灼识咨询的报告显示，2023-2025年连锁新茶饮净增门店数已由正转负，2025年净减少近3万家。
在茶饮行业本身已进入存量博弈阶段的背景下，茶饮品牌做冰淇淋究竟是创造了新增长曲线，还是加重了主业的负担？答案尚待验证。
对于路径1（店内增品）的玩家而言，损耗控制、季节性波动、品牌定位模糊是必须回答的问题。 对于路径2（独立门店）的柠季来说，更大的挑战在于如何让一个均价40元以上的“老贵族”品牌在价格敏感型的中国年轻消费者心中焕发新生，同时让两个客群定位迥异、运营标准各不相通的门店网络产生协同效应。 而对于路径3（日世这类第三方综合解决方案）而言，隐忧则在于品牌能否在统一标准化的浆料方案中创造出足够差异化的品牌体验——如果所有终端门店吃起来都差不多，品牌溢价将难以构建，毛利率也会被持续压缩。
有人将在冰淇淋里找到第二增长曲线，有人将在这条拥挤的赛道上被挤出。但可以确定的是，茶饮+冰淇淋的故事才刚刚翻开新的一页。
胜负手从来不在于“做不做”，而在于“怎么做”和“能不能持续做下去”。当茶饮军团大举杀入、行业标准即将重塑，真正的考验才刚刚开始。
而对于那些还在观望的品牌，日世方案给出了一种值得审视的“第三种答案”——用最低的投入门槛，跑进一个千亿级的增量市场。
毕竟，在这个竞争激烈的餐饮市场，快半步，往往就能赢下一个时代。
作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
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