今日，通用磨坊公司正式宣布，将哈根达斯在中国内地的门店及礼品业务，独家授权予由柠季牵头的投资者集团。
根据协议，柠季将获得通用磨坊的独家许可，在中国内地的冰淇淋门店及礼品业务中独家使用哈根达斯品牌。通用磨坊将继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务。交易预计将于2026年完成。
值得关注的是，此次收购并非柠季首次尝试收揽或运作国际品牌。2023年8月，“柠季有意收购太平洋咖啡品牌”的消息亦曾在业内传播。但彼时无疾而终。此次其成功将哈根达斯收入麾下，其是否意在继续探索高端消费品牌的运作？面对哈根达斯与柠季的客单价等鸿沟，其又是如何规划品牌之间整合的呢？
01
加速打造“丹纳赫模式”？
柠季的本次收购动作，与柠季创始合伙人汪洁反复强调的“丹纳赫模式”具有高重合性，这背后，或暗含了柠季收购哈根达斯的真正意图。
汪洁曾对媒体表示：" 柠季从来都不只是一杯茶饮，更加向往的是丹纳赫模式，2026 年的重点是从单品牌到多品牌，且看中品牌前端产品是否有差异化，后端能力能否复用。"公开资料显示，丹纳赫模式即构建一个以数智化系统、供应链能力和加盟网络为底座的多品牌饮品管理集团。
现实来看，一家成立仅五年、客单价集中于15–25元的柠檬茶品牌柠季，接盘一个入华近三十年、当前人均消费54.81元、一年内关闭92家门店的国际冰淇淋巨头哈根达斯，此次交易“蛇吞象”特征显著。但背后，或是柠季供应链系统的一次优化机会。
行业人士指出，柠季意图并非仅仅跨界经营冰淇淋，而是以可控成本一次性获取三类本土新锐品牌难以通过内生路径积累的稀缺资源——高端商圈准入壁垒、三十年品牌资产与全球供应链。这与柠季所提出的“丹纳赫模式”相契合。
结合柠季发展现状，其正在加速全球化步伐，在美国洛杉矶、马来西亚、柬埔寨等地开设直营及签约门店，总数达3家开业、18家签约，已进入马来西亚、柬埔寨和美国3个海外市场。
汪洁亦曾公开表示，当前，海外拓展的最大瓶颈，正在于冷链体系建设、原料本地化适配、食品安全合规认证及跨国采购网络搭建——这些能力无法通过短期投资速成，必须依赖长期实践沉淀。而柠季收购哈根达斯，或能以最小试错成本获取一套成熟的全球食品供应链管理范式，为其加速海外扩张提供底层基础设施支持。
分析人士直言，如星巴克中国&博裕资本、汉堡王中国&CPE源峰、麦当劳中国&中信资本等案例，柠季收购哈根达斯，是中国消费市场权力结构深刻变迁的标志性事件。它并非孤立个案，而是外资品牌“轻资产化”与本土新锐“系统整合化”双轨并行趋势的交汇点。本次收购的终极意义，在于验证本土新消费品牌能否驾驭国际成熟资产——其成功将重塑行业竞争规则，失败则警示资本整合的复杂性远超想象。
02
品牌未来的担忧
不可忽略的是，丹纳赫模式的打造，离不开品牌对市场的强适应能力。美好愿景背后，残酷的现实考验依旧。
目前来看，无论是柠季，还是哈根达斯均未达预期，哈根达斯甚至处在亏损边缘。据知情人士透露，到2025年底，相当比例的哈根达斯直营门店处于微利或亏损状态。
同时，国内哈根达斯门店数量已处在收缩走势。行业数据显示，截至2026年5月底，哈根达斯中国内地在营门店数为262家，相比2019年550家门店，数量几近腰斩。其在2024年开店数量超过60家，2025开店数量不足20家，而关店数量不断上升。
柠季方面，汪洁曾提出 2023 年底开店 2000 家、2024 年冲击 5000 家的目标。实际上，2023 年及 2024 年，柠季均开出了超过 800 家门店。但是到了 2025 年，柠季开店数量下降至 534 家。截至 2026 年 5 月 31 日，柠季在全国的门店为 1799 家。对比超 2400 家开店数，柠季关闭的门店数已达数百家。融资端，柠季自2022 年 1 月完成数亿元 A+ 轮融资后，并未有其他公开融资。
如此，此次柠季收购，加之后期不同品牌之间的整合消耗，会否影响柠季的现金流表现，进而影响其全球扩张进程等，诸多问题被行业关注。
行业人士指出，柠季与哈根达斯之间存在三组根本性、结构性的运营基因冲突，构成整合的最大现实障碍，分别为运营模式的根本对立：柠季的核心能力是强管控的轻资产加盟模式，通过数字化系统赋能加盟商实现高速复制与成本控制；哈根达斯则坚持直营重资产模式，承担高昂固定租金与员工成本；品牌定位的天然割裂：柠季14.86元客单价对应的是年轻流量导向、高性价比、强社交属性的消费逻辑；哈根达斯54.81元客单价则依赖高端仪式感、情感溢价与沉浸式体验；供应链路径的不可兼容：哈根达斯门店产品目前依赖进口原料以维持“高端纯进口”标签；柠季的生存根基却是极致本地化降本。
如此来看，尽管柠季取得了哈根达斯中国经营权，但后续一系列问题，或才是真正考验柠季的考题。
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