我们生活在一个崇尚坚持的时代。商业文化把“坚守”当作美德，把“退出”看作意志薄弱的表现。那些拒绝放弃的创始人、坚持到底的领导者、硬撑过关的团队，总是被捧上神坛。“坚持到底”成了成功故事的默认剧本，好像只要咬牙撑住，就一定能看到曙光。

但问题是，数据并不支持把“坚持”当作一条通用法则。它支持的是一种有条件的选择——而那个条件，恰恰是我们在狂热崇拜中刻意忽略的部分。领导者们做出的最昂贵的决定，往往不是那些错误的投入，而是那些早该被终止、却无人敢叫停的错误投入。真正拖垮一家公司、一个项目的，不是起点的错误，而是中途不肯收手的执念。

打开网易新闻 查看精彩图片

这种看似不理智的坚持，在心理学上有个名字，而且背后有五十年的研究记录。组织心理学家巴里·斯托在他1976年那篇著名的论文《深陷泥潭》里，记录了一个反直觉的发现：当人们对一个失败的行动方向负有直接责任时，他们反而会投入最多的资源。决策者不会减少风险敞口，反而会追加更多筹码——仅仅是为了保护自己最初那个决定的正当性。这可不是什么边缘效应。2012年一项综合了35年“升级承诺”研究的荟萃分析证实，个人责任感会显著加强这种不断加码的倾向。领导者的职位越高，当初的承诺越公开，他们就越倾向于继续往那个失败的无底洞里砸钱。

这背后的机制不是分析能力出了问题，而是自我辩护的本能在作祟。决策者并不是看不懂数据，他们是在捍卫自己的身份和脸面。承认失败，等于承认自己当初错了。对于一个习惯了正确、习惯了掌控局面的领导者来说，这份心理成本比财务损失更难承受。所以，他们选择继续相信那个越来越渺茫的希望，用更多的投入来证明“我不是一个会犯错的人”。这不是理性的决策，这是一场和自己尊严的缠斗。

那么，这种“不愿结束”的执念，放在大规模项目里，到底有多贵？牛津大学的本特·弗莱夫比约利用横跨几十年、覆盖多个大洲的数据库给出了一个精准到令人心寒的答案：只有8.5%的项目能按时、按预算完成；而能按预算、按计划交付预期效益的项目，更是只有可怜的0.5%。技术项目的表现尤其惨烈。大约每六个大型技术项目中，就有一个会成为“极端案例”——平均成本超支高达200%。仅在美国，失败或表现不佳的项目每年造成的浪费就估计高达550亿美元。这些都不是执行能力的问题。弗莱夫比约的分析指向一个更深层的筛选缺陷，他称之为“最不适者生存”：那些能被批准的项目，往往是纸面上看起来最漂亮的，也就是建立在最大低估基础上的项目——本质上，它们从一开始就是为了在执行中表现不佳而打造的。一旦启动，“升级承诺”的心理机制就会像自动驾驶仪一样，让它们在偏离的轨道上继续狂奔。

这个模式从个人决策者，到单个项目，再到整个机构，都惊人地一致：代价很少在于开启了错误，而在于不肯结束错误。恰好在日本，有一个概念直接回应了这个问题，而且它被构建成了一套方法，而不仅仅是一种态度。那就是“断舍离”（Danshari）。它以一种近乎纪律的方式，要求我们不断审视：什么东西已经不再值得占据你的空间、你的时间、你的心智？然后，果断地拒绝它、舍弃它、脱离它。这或许正是那些习惯了“坚持叙事”的领导者们，最需要补上的一课。