来源：市场资讯
（来源：invest wallstreet）
星巴克董事长兼首席执行官Brian Niccol出席了第六届Evercore年度消费与零售会议，与Evercore ISI分析师David Palmer进行了一场炉边对话。这是Niccol自2024年出任星巴克CEO以来，在重要投资者会议上的一次关键发声。此前，星巴克在2026财年第二季度美国市场同店销售额已实现转正，交易量在所有收入群体中均实现增长，早间时段客流恢复至2022年水平，运营利润和每股收益两年来首次出现拐点。在这一背景下，市场高度关注这一复苏趋势是否具备可持续性。
一、演讲核心内容综述
1. 全球扩张：门店数量"翻一番"的雄心
Niccol在会上明确提出，星巴克在美国以外已拥有约2.2万家门店，"没有任何理由不能把这个数字翻一番"，即国际门店有望增至4.4万家。
中国市场是这一扩张计划的核心引擎。Niccol表示，仅在中国市场，星巴克就有机会与当地合作伙伴一起，将门店数量从目前的约8,000家"迅速"提升至2万家。这一表态的背景是：2025年11月，星巴克宣布与博裕投资战略合作，成立合资企业，博裕持有至多60%股权，星巴克保留40%股权，将中国超8,000家门店从自营模式转为特许经营模式。星巴克今年1月已明确将国际咖啡店规模翻一番列为长期增长目标，其中中国将贡献15,000至20,000家门店。
美国市场同样被提及具有巨大增长空间，尤其在中部地区发展尚不充分，星巴克正在美国市场开出更多小型门店。
2. 竞争策略：从"自满"到"积极参与"
面对瑞幸咖啡、Dutch Bros等多元化的竞争对手，Niccol的回应颇具辩证色彩。他表示，竞争本身是对咖啡品类的认可——"之所以会有更多玩家加入，而且这些玩家还在不断壮大，唯一的原因就是这个品类本身在增长"。
Niccol坦言星巴克在部分领域存在"自满"——尤其是在清爽饮品（星沁爽/Refreshers）业务上，"我们只有两款主力产品，而其他一些企业却完全能够依靠相关饮品平台生存"。他承认星巴克此前"并没有真正参与竞争，既没有小型的得来速咖啡店，也没有更小面积的门店模式"，但现在"我们会开始着手建设"。
在能量饮料、气泡饮料和混合饮料方面，Niccol也坦承星巴克"有些落后，但会迎头赶上"。
3. 产品创新：聚焦健康与下午时段
在菜单创新方面，Niccol重点提到了几个方向：
蛋白质饮品：星巴克已在中国推出"高蛋白拿铁PRO"，一杯含20g高蛋白。有趣的是，Niccol发现蛋白质拿铁的核心消费群体并非运动后人群，而是30至50岁的女性。未来星巴克将围绕蛋白质做更多创新，如胶原蛋白等。
星沁爽（Refreshers） ：这一业务已超过20亿美元规模，但Niccol认为"还没有充分利用"，是下午时段的"巨大增长工具"。下周将推出蓝莓椰子清爽饮品，使产品线从两种口味扩展至三种。
烘焙食品：重新调整的烘焙食品正成为"非常强大的平台"，食品供应在早上时段至关重要，星巴克也将加码下午时段。
二、深度剖析
1. 战略转向：从"第三空间"到"全时段、全场景"
Niccol的演讲透露出星巴克战略的重大转向。长期以来，星巴克的核心竞争力是"第三空间"——提供舒适的店内体验。但Niccol明确表示，星巴克此前缺乏小型得来速门店和小面积门店模式，这意味着星巴克正在从单一的"第三空间"定位，向"全时段、全场景"的覆盖转型——既要守住咖啡馆体验，也要在便捷性（得来速）、健康饮品（蛋白质系列）、下午茶（星沁爽）等维度全面发力。
2. 中国战略：激进目标与执行张力的博弈
中国市场"8000家到2万家"的目标极为激进，但存在几个值得关注的不确定性：
第一，控制权问题。 博裕资本持有合资企业60%股权，星巴克仅保留40%。合资公司由博裕主导运营，Niccol的"迅速"扩张表态与星巴克中国CEO刘文娟"坚持有序稳健地增长"的表述存在明显温差。总部与本地管理团队之间的战略协调将是一个持续观察点。
第二，品牌定位风险。 2万家门店的规模意味着更深入的低线城市渗透，能否在高速扩张中维持星巴克一贯的品质和价位，是核心挑战。
第三，日本业务的潜在变局。 市场消息称星巴克正在考虑日本业务的多种方案，包括出售股权（估值约4000亿至5000亿日元）或IPO。若日本也转向轻资产模式，将进一步印证星巴克国际战略正在从"重资产直营"全面转向"轻资产授权"。
3. 竞争格局：承认短板是积极的信号
Niccol坦承星巴克在清爽饮品、能量饮料、气泡饮料等品类上"落后"，这种坦诚在CEO级别的公开讲话中并不多见。从投资角度看，承认短板并明确表示"会迎头赶上"，反而释放了积极信号——星巴克不再固守传统的咖啡品类边界，而是主动进入更广阔的饮品赛道，这有望打开新的增长空间。
4. 复苏的可持续性：仍需数据验证
虽然第二季度美国同店销售已转正，且交易量在所有收入群体中均实现增长，但投资者关心的核心问题是：7%的美国同店增长是否可持续？Niccol提出的全球扩张、品类创新、竞争应对等战略，更多是中长期叙事，短期内仍需通过后续季度的财务数据来验证复苏的韧性。
三、总结
Niccol在Evercore会议上的演讲勾勒出星巴克"后舒尔茨时代"的清晰战略蓝图：全球门店数量翻番、产品矩阵从咖啡向健康饮品和清爽饮品扩展、运营模式从重资产直营向轻资产授权转型、竞争姿态从防御转向进攻。这是一套兼顾规模扩张（门店增长）、品类扩张（饮品创新）和效率提升（轻资产化）的组合拳。
但同时，中国市场的执行风险、品牌定位的平衡、以及复苏势头的可持续性，都是需要持续跟踪的关键变量。
四、投资建议
积极因素
维度
分析
业绩拐点
美国同店销售已转正，运营利润和EPS两年来首次出现拐点
全球扩张空间
国际门店翻番目标明确，中国2万家、美国中部扩张提供长期增长引擎
品类创新
蛋白质饮品、星沁爽等新品类打开下午时段和健康饮品的新市场
轻资产转型
中国转向特许经营降低资本开支压力，日本若跟进将进一步优化资产负债表
管理层坦诚
Niccol对短板直言不讳并明确改进方向，提升了战略可信度
风险因素
维度
分析
中国执行风险
博裕主导的合资模式下，总部战略与本地执行可能存在张力
品牌稀释风险
2万家门店的激进扩张可能对星巴克的溢价定位构成压力
竞争加剧
瑞幸、Dutch Bros等对手在价格、便捷性等维度持续施压
复苏持续性待验证
目前仅有一个季度的转正数据，趋势确认需要更多时间
日本业务不确定性
出售或IPO的潜在变动可能带来短期扰动
综合判断
星巴克正处于战略转型与业绩复苏的交汇点。Niccol的规划在逻辑上是自洽的——用轻资产模式驱动规模扩张，用品类创新驱动同店增长，用更灵活的门店形态应对竞争。如果这些战略能够有效执行，星巴克有望进入新一轮增长周期。
建议投资者重点关注以下跟踪指标： （1）未来2-3个季度美国同店销售及交易量趋势；（2）中国合资企业门店扩张的实际节奏与同店表现；（3）星沁爽、蛋白质饮品等新品的销售贡献；（4）日本业务战略的最终落地方案。在以上信号明朗之前，保持审慎乐观、分批观察可能是更为稳妥的策略。
Starbucks Corporation (SBUX) 第六届 Evercore 消费与零售大会
Company Participants
Brian Niccol - 董事长兼首席执行官
Conference Call Participants
David Palmer - Evercore ISI 机构股票研究部
Presentation
David Palmer Evercore ISI Institutional Equities，研究部
好，非常好。大家好。我是 David Palmer，Evercore ISI。对此次活动感到非常兴奋。非常感谢大家参加 Evercore Consumer and Retail Conference。我很高兴欢迎 Brian Niccol，Starbucks 的董事长兼首席执行官，出席本次会议。并且就服务时长、创新、市场营销与忠诚度以及提高生产力带来的节省等诸多方面的进展，向你和你的团队表示祝贺。
Question-and-Answer Session
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities，研究部门
有很多举措，很多事情要谈。可比销售已经出现转变，财政第二季度美国交易在所有收入群体中均实现增长，回升到 2022 年的水平，营业收入和每股收益在两年来首次出现拐点。所以当你说——称这是复苏中的一次转折时，这是有道理的。目前，我知道投资者会想弄清楚上季度我们看到的 7% 的美国可比销售是否是持久性销售复苏的开始。当然，我认为他们也希望看到这种复苏在未来带来盈利。
有很多举措要讨论。您最近提到过五个重要项目：Green Apron 服务、菜单与营销创新、品牌数字奖励这一整块、重新构想的午后体验以及咖啡馆提升。我想我是这样理解的。那么，当您考虑这些举措时，到目前为止哪些方面最为重要？在接下来的几个季度里，您认为哪些因素会对增长变得越来越重要？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。嗯，谢谢，David。我不知道我们还需要谈些什么，你已经讲得很全面了。
David Palmer Evercore ISI Institutional Equities，研究部
我们可以这样做，比如——就这个问题花30分钟。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
好的，没问题。听着，我认为任何的扭亏为盈，都必须让运营基础健康起来。这确实是我们花时间的地方。在用工上的投入完全是为了重建优质的客户体验，并把公司重新导向以客户为中心。我想这正是你们在我们的门店里看到的。随后我们还用所谓的增长评分卡对该计划进行了评分。你会听到我们谈论，“你是得了0-shot得分还是5-shot得分？”以及“你在那个范围中处于什么位置？”之所以重要有两个原因。它一方面显示哪些门店表现良好，另一方面显示哪些门店仍需改进，同时也为我们的门店负责人提供关于什么有效、什么无效的反馈。
对于我们在那里取得的进展感到非常自豪。Mike 和我们的运营人员做得非常出色。现在我们有接近 70% 的门店达到每单 4 份或以上的表现。之所以这很重要，是因为我们知道当超过 3 份时，会看到非常不错的交易量和同店可比销售表现。所以仍有工作要做，因为还有 30% 的门店没有达到应有的水平。但好消息是我们现在清楚他们需要改进的地方，以便让这些门店达到 3 到 4 份的表现标准。
在菜单营销方面，好消息是，一旦你有了坚实的基础，许多菜单和营销工作就会更有效，因为你是从优势出发，而不是从劣势出发。我认为这在我们的蛋白产品推出、抹茶菜单重置和烘焙柜重置中都能看出来。今后你会看到的是，当我们着手应对下午时段时，这个难题的关键之一是我们必须修复供应链以支持下午时段，但我们也必须提供合适的供选，无论是饮品还是食品。我认为这正是你将继续看到我们在做的事情。
在 Refresher 这一类产品方面，下周我们将推出 Blue Coconut Refresher。我们已经在我们的 Refresher 平台上加入了 Energy。Energy 的好处在于，早上人们可以在这种以水果为主的饮品中获得更多能量；而到了下午，又可以把所有的能量去掉，如果他们愿意，下午可以选择完全不含咖啡因。你现在开始会看到这种变化。
当你考虑食品时，我们的食品业务在早上表现相当不错。我认为我们的品类组合是对的。我们仍有改进的机会。但在下午，我们的品类组合不对，需要在食品产品上做工作，以便与合适的饮品搭配。不过我把这些都看作是机会。
关于你提到的提升门店或让门店重新成为优秀咖啡馆这点。到目前为止我们已经在大约700家门店做了这项工作。我们的计划是把它推广到8,000、9,000家。我们看到，当我们改善门店环境、为顾客提供舒适的座位和出色的咖啡馆体验时，顾客会在那里停留更久。我们看到下午时段的客流和营业额都有所上升。我们也看到顾客与品牌的互动更多、参与度更高。此外，我们的伙伴更喜欢在那些像样的咖啡馆环境工作，而不是在条件差的地方工作。因此，这对品牌建设、满足顾客以及让我们的伙伴对他们工作的地方感到自豪都有附加效应。与此同时，我们正在把座位放回门店——这其实是门店运营的基本，能为顾客提供座位总是好的。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
是的。如果你想让他们一起待着，那确实有道理。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
你说得很有热情。
David Palmer Evercore ISI 机构股票研究部
这不禁让人想知道之前发生了什么。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
跳舞。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
是的，他们在做什么？关于运营的扭转，我们能不能再深入说说？感觉你们已经取得了很大进展。我知道把堂食和得来速的服务时间降到4分钟以下，是你们的一个重要目标。你也说过，最初推广 Green Apron Service 的那650家门店，仍然比整个系统高出2个百分点。这让人想知道，这个改进还能走多远？你认为这些运营吞吐量的改进，以及由运营带来的顾客满意度，现在会对同店销售（comps）产生什么影响？最终会到什么程度？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。你看，实际上从交易角度来看，我们还没有完全回到2023年的水平，也没有回到2019年的水平。2023年和2019年的水平大致相同。所以单看交易量，仍有很大的上升空间。我想说的是，我不知道有没有“完成”这一说法。现实是，顾客会要求有值得他们花钱的体验。如果你只是单纯的交易，长期来看会输的。如果你提供的是一种有精湛工艺的体验，长期来看你会赢。幸运的是，对我们来说，这正是Starbucks的模式：通过定制来体现工艺，由咖啡师为你个性化制作，然后是连接，也就是“第三空间”，以及这种社区环境的理念。
当你看这份增长记分卡时，非常简单。比如，我们有库存吗？食品安全合格吗？顾客满意吗？我们的吞吐量和速度要求达标吗？所以当你只看这些项目时，这些就是经营零售的基本要点。好消息是，我们的合作伙伴因此能理解反馈，并据此明白需要采取的行动。还有一项是，人手充足吗？只要把这五件事都做好，结果就是你会拥有一家很棒的门店。
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities，研究部
我记得我问过你这个问题。这有点离题，但我记得我们在你执掌 Chipotle 一年时聊天，我当时问你会给业务的主要几个板块打多少分。现在我能想到的有菜单和创新、运营、供应链，市场营销也会在名单上。如果10是你认为自己最终能达到的水平，1是你当时的起点，你觉得这些主要领域现在处在哪个位置？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。我这么想的原因是：在大多数方面，我们在运营、营销和菜单上的修整已经完成，但仍有很多可以改进的空间。所以在这些方面，好消息是我现在在运营、菜单和营销上已经占据了主动，但就我认为我们能达到的水平来说，这还只是早期阶段。供应链方面，我会说我们还在修复中。技术方面我们也还在修复中。通过升级改善门店体验这块仍在修复中。门店扩张管线也还在修复中。
所以我认为有些事情正在奏效，我们已经占据了主动。其他方面我们还在修复。比以前好了，但仍需修复。然后你可以把它转化为一种优势地位。归根结底我追求的就是，在运营上我想处于强势地位。市场营销上要处于强势地位。供应链上也要处于强势地位。一旦你拥有这些优势，关键就是如何在此基础上继续构建。另外，我永远不会给自己满分（10分）。你是在做面向客户的业务，客户的态度和信念总是在变化。我们必须成为一个不断学习、不自满的组织。
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities 研究部
如果你必须回到最初的 GROW Report，以及最初你和 Mike 在运营方面所看到的情况——能否就运营、组织结构、问责制、你们试图达成的目标以及目前在这一路程中所处的位置给我们一个大致的说明？这对可比销售有多重要？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。听着，我认为这点至关重要。比如说，如果你不能持续稳定地运营，我认为要持续取得好的业绩会非常困难。就是这么简单。好消息是，Mike，我认为，是行业里你能找到的最优秀的运营者之一。他有31年的经验。我认为他是业内最佳。结果，我们的运营也会成为业内最佳，因为这是他所期望的领导力。我认为标准会持续提升。我认为这将继续成为我们的增长来源，你绝不希望把运营变成你不得不为之找借口的事情。你会看到很多地方通过打折或促销等方式为之找借口。我认为归根结底，公司必须能够凭借出色的执行站得住脚，也必须能够凭借出色的运营站得住脚，尤其是在我们经营这么多门店、拥有这么多员工的情况下。我只觉得归根结底，如果它对业务没有增益，那就有问题。因此我们就必须去解决它。
David Palmer Evercore ISI 机构股票研究部
另一个重要领域是菜单创新。感觉从想法到上架的速度在加快。你能谈谈这点吗？还有——让我有点惊讶的是，我在快速服务领域看到的一些公司并不想过度测试，他们不想被这类事情拖慢。他们宁愿采取快速失败的方式。谈谈你认为你们的做法与其他地方可能看到的做法有何不同，以及什么在起作用。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。我的意思是，这要看创新是什么，对吧？比如如果那项创新需要巨额资本投入，而且我们得动到所有门店、拆墙改造，那就要彻底测试。要是只是一个糖浆，弄错糖浆的风险就很低。所以我认为你得平衡创新，弄清什么是低风险、什么是高风险？哪些是我们需要抓住机会迅速推进的，哪些是可以按计划推进的？你也提到过，当我刚到 Starbucks 时，我们做一款糖浆要花18个月，太离谱了吧？现在在现有糖浆上我们可以在4个月内完成。
所以我一直喜欢有一个既有计划又有灵活性以抓住机遇的项目管线。实际上这就是我们正在建立的流程和组织：如果一扇门打开了，我们就会冲过去。与此同时，我们对自己认为的长期趋势有信心，以便让品牌在文化层面上走在社会现状或社会发展方向的前面。
所以你得两者兼备。这就是我们在供应链中要建立的。然后我们也把这纳入组织结构，让人们明白他们要为什么负责。绩效很重要。比如说，如果你推出一种糖浆而它不起作用，我们必须有承认它没有奏效并从中学习的诚实态度。只有这样我们才能变得更好、更快。
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities，研究部
我记得在分析师日的时候我们讨论过——我当时说到我们到2027年时的情形可能会是什么样。你当时说，到了那时，我们会有一些能带来动力的运营改进，但我们也会识别出哪些平台对我们有效，然后可以对这些平台进行深入挖掘。也许你可以谈一下，到目前为止有哪些证据表明哪些做法在起作用？在菜单和创新方面，你认为2027年的故事会是怎样的？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。所以有几个平台对我们有效。Matcha、protein，或者可以说健康与保健类别，也对我们起作用。Cold Foam 这个配料对我们大有帮助。我也认为你们会看到 Refreshers 也是一个重要平台，当前更具体的是 Energy。但从根本上讲，Refreshers 会成为一个平台。坦白说，它今天已经是一个超过 20 亿美元的业务，而我们还没有充分利用它。它是一个很好的工具，能够帮助我们在下午时段增长，同时继续扩展我们的饮品组合。下周我们会推出 Blue Coconut Refresher，这会很棒，因为现在我们终于会从原来的两款——Strawberry Açaí 和 Dragonfruit——增加到三款，新增的是 Blueberry——不，抱歉，Blue Coconut。Blueberry 会推出的，我有点说早了。
但这些平台很有力量。我们重设的烘焙展示柜证明又成为了一个非常强大的平台，因为附加销售在早晨很重要。我想你会看到我们在下午会围绕小吃、烤奶酪三明治这些打造平台。显然，我们也会继续推动Cake Pop平台。那也是我们的一个重要成功点。所以好消息是这些平台已经在我们的菜单中。坦白说，对我们而言另一个重要的解锁是重新找回第三空间。把座位放回去，营造人们愿意停留的良好环境，会推动下午时段，也会推动早晨时段。我们会在如何建设这些门店以及如何让这些门店保持与时俱进方面越做越好。
David Palmer Evercore ISI Institutional Equities，研究部
我刚在想，你下午可能会有两件事可以稍微解锁一些，显然是提升和聚会氛围的影响，但也包括供应链和食品。它们只是让你能够完成一些想做的事情。我的意思是，也许你可以谈谈这一点：你什么时候会把供应链准备好，以便你下午能更大规模地进入食品领域？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。所以在供应链方面，我们到今年年底将能够对所有门店实现每日配送。我们还将建立一个补货系统，现在可以在不到24小时内完成补货。相比之下，目前只有大约60%的门店拥有每日配送，而且是72小时的补货系统。如果没有24小时补货，要经营午后时段的业务和食品业务是非常困难的。
原因是——我举个例子。比如你有火鸡三明治、牛排三明治和素食三明治，如果你只按整箱配送这些三明治，你就无法识别哪些实际上被消费了。因此，结果往往是产生大量浪费，或者库存耗尽。我们要求遵循的原则是：菜单上有的就必须有库存。同时我们必须有能支持该菜单执行的供应链。因此，推行每天配送、24小时补货的模式将大大释放我们的食品业务潜力，因为这样我们能在正确的时间更好地备齐合适的商品。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
顺便说一句……
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
另外一件事，我们可以缩小后勤区。这也有助于我们的建店能力，因为现在货物是按件而不是整箱运入，因此后勤区可以缩小。
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities，研究部
在创新方面我有一件事想知道。我听到Circana说，饮料在增长，而食品在美国如今呈下降趋势，这本身就是件有趣的事。推动饮料增长的三大健康因素显然是补水、能量和蛋白质，而这三点恰好都能通过饮料来实现。我当时就在想你们。我想知道你们在多大程度上利用这些基本洞见来争取健康消费场景，因为很多时候我们只是把你们看作咖啡店，或许还有一点...
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
咖啡是最早的——或者说，在饮品领域谈到健康时，咖啡算得上是鼻祖。我确实相信，正如你刚才所说，饮品是吸引客流的驱动力。我觉得如果你停下来想一想，饮品在早上和下午都能吸引客流，你对一家手工饮料公司能够发展成什么样就会有不同的看法。接下来我们要做的就是弄清楚，哪些合适的配套产品可以与这些引流饮品搭配。
这正是我们关注的重点。你说得一针见血——是健康、补水和能量。而且我们在这些方面都做得非常好。我认为我们正通过蛋白质在健康平台上扩展，你会看到我们做其他东西，比如胶原蛋白、肌酸，像你所期待的那些。在补水方面，进入这些以水果为主的饮品并可以定制咖啡因，使补水玩法提升到另一个层次。显然，在能量方面，咖啡因是获得能量的一种非常干净的方式。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
是的。我们也想知道你们是如何做到这一点的——在 Z 世代和千禧一代中表现得这么好，而我们经常听到别人说与这些世代相处很困难。你们在整个菜单上冷奶泡的使用量增长了40%。你们能在这些世代中做到这一点，真令人难以置信。所以我想知道你们认为自己是怎么做到的？也许这是某个品类的原因？关于与这些你们显然正在赢得的年轻世代建立联系，有什么洞见？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。看，我觉得这正是实体门店体验真正重要的地方。所以咖啡馆的体验非常重要。当你能营造出一个既让15岁的人想去闲逛又让80岁的人愿意去的空间，告诉你，它就叫咖啡馆，好吗？所以如果我们能占据那个“第三空间”，我们现在就能在你能想到的每一个年龄层中保持相关性。你也可以把几乎所有场合都考虑进去，不管是家长教师会（PTA）还是退休的老伙计们喝咖啡，凡是人们想要有社区体验的场合，咖啡馆都处于这些活动的中心。这就是为什么我如此热衷于把这种咖啡馆体验带回来的原因。
这并不是说得来速场景不重要、移动订单取餐不重要、外送场景不重要。我只是认为核心是咖啡馆。正是这个核心让它对各个不同年龄层都有吸引力，因为他们都能在“拥有一个适合自己人生阶段的社区场所”这一理念中找到联系。然后你要考虑我们能在食物和饮品上做些什么，使其更具相关性。这里变得非常有趣，比如蛋白——蛋白拿铁，起初我想，“哦，这会是锻炼后的人喝的。”确实如此，但实际上，30 到 50 岁的女性竟然非常喜欢蛋白拿铁。我们看到这一直在增长。
现在我们也在大力发展 Protein Cold Foam 业务。你会看到 Protein Cold Foam 在冷饮上产生了共鸣，这很有意思，因为现在我们的冷饮对顾客来说变得更加有价值。而且，我认为我们在社交媒体、广告以及所有沟通方式上的呈现，更加出彩，也更符合文化潮流。我们在纳什维尔做过一家门店合作，和 Taylor Swift 一起为她的新专辑做发布，我们把那家店装扮成了 Starbies，好吗？所以那只是一个门店。Coachella 上，我们推出了 Unicorn Frappuccino，引发了各种热议。再过几周，我们会再做 Unicorn Frappuccino。但再次强调，我们在这些文化相关的场合都有所参与。
再说我们的社交媒体，如果你看看社交媒体上的情况，我认为团队在这方面做得非常出色，从双关语和令人尴尬的内容转向那些更有联系、相关并且能够病毒式传播的内容。甚至就在昨晚，如果你在看Knicks的比赛，希望你注意到在还剩大约4分钟时我们的Starbucks广告播出了，那是一则咖啡广告，而且做得很棒。不幸的是，Knicks输了。所以我认为今天早上买咖啡的人比他们如果赢了时要多。人们早上可能就没有出现。如果Knicks昨晚赢了，现在这里可能就没这么多人了。
我的观点是，我们有能力与处于人生任何年龄、任何收入阶段以及任何社交圈的人建立联系。而咖啡馆作为第三空间，不论你的年龄、收入或出身如何，都没有关系。这里是人们相互联系并建立社群的地方。我认为我们具备独特的优势，能够比任何人做得更好。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
我记得你刚开始关注这些事情的时候，我想人们当时觉得这像是一个X世代的人才会那样想，觉得这不再重要、没什么相关性，因为大家都在转向数字化点单。他们就是那样想的——所以一度大家都反对这种观点。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。是的。嗯，我认为我们会证明第三空间非常重要。就像我说的，我觉得人们有时会误解那句话，以为我不再重视得来速这种场景。其实我完全重视。你必须在所有这些场景中取胜。这就是我们制定这些运营标准的原因：如果是在咖啡厅，你要在4分钟内拿到饮料；如果是移动订单取餐，必须准时且准确。因为通常是在店外，我们会稍微宽容一些，所以是10到12分钟。得来速要少于4分钟。送餐大约要在25分钟左右。
所以我的意思是，如果你建立了能够在那些场合交付的运营模式，为什么在你走进店里去买饮料的时候，我不能也有一家很棒的咖啡馆呢？听着，据我所知，就算你只是买外带，你是更愿意从一家很棒的店买，还是从看起来糟透了的地方买？我知道我会怎么选。我希望它来自一家很棒的店。那会让你对购买决定感觉更好。如果你走进的是一家很棒、让你感觉良好的店，就算只是短短一瞬，也会减少买家后悔。
David PalmerEvercore ISI Institutional Equities, Research Division
是的。关于市场营销，整体情况是怎样的——过去的策略更多依赖应用内折扣。你们已经增加了在传统和其他渠道的比重。现在达到了想要的水平吗？能否从一个大类/宏观角度谈谈营销策略？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。听着，我觉得团队在我们的营销投入上做得非常出色。我们——我们停止了很多折扣活动，并把那些资金重新分配到了我所说的漏斗顶端的营销。坦白说，我们在营销方面在漏斗各个层级仍有很多工作要做，比如我们的数字营销、我们的奖励计划。但我总体上认为，通过用户参与来打造品牌要比试图通过（别的手段）建立品牌更好。我认为那些是借来的交易，而不是赢得的交易。我们的做法非常简单：品牌是长期的，销售可以一夜见效。两者是可以同时做的。这正是 Tressie 和团队的任务。
然后 Mike 和团队必须确保，当人们来访时，他们得到的体验会让他们想再来。我觉得我们的合作伙伴正在做到这一点。如果你还没去过——我想就在这条街对面有一家咖啡店，有人告诉我她的绰号是 Java Julie，她经营着一家很棒的 Starbucks。我希望每一家 Starbucks 都有那样的领导者，这样每个人都能建立那种联系。这也说明了，当你把市场营销做对，让人们真正投入，然后我们的合作伙伴在体验上兑现时，忠实的拥趸会非常可观。我在任何生意中都没见过这种情况：人们的购买频率以及对 Starbucks 的习惯性消费都相当了不起。
David Palmer Evercore ISI 机构股票研究部
是的。现在在餐厅业里似乎还有一个现象，可以这么说，就是年轻人想要更快的新闻更新以保持他们的注意力。我不知道你是否同意这个大致说法，但看起来你是认同的——而在你的策略中，你提到会做更多的最新新闻。你能谈谈发布的节奏是什么吗？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的，是的。你看，我觉得现实是文化变化比以往任何时候都快。如果你想让品牌保持相关性，就得融入文化并走在文化前面。我觉得就我们而言，这就要求我们不断有新闻发生。但我们必须有目的性，确保至少每2到3周就有新闻出现。当然，这并不意味着每次都是新产品，对吧？比如你这周会看到我们围绕正在进行的足球赛做一些事情，我们有一个巧妙的足球赛事切入点。下周我们会有蓝椰子清爽饮。两周后，我想会是S'mores星冰乐。之后从商品角度还有很多其他有趣的事情要发生。
我觉得我们在商品陈列方面真的变得太自满了。你们可能看到当我们做Barista的时候，我们终于在假期期间把商品陈列做回来了，那大大推动了业绩。坦白说，人们在我们一开门时就准时到店，早上五点整。所以我认为你得让业务各方面都有新动作。无论是数字化、商业、包装、文化、产品，还是利用当下文化的热点，你都得想办法让品牌以一种真实可信的方式出现。你可不想以那种让人尴尬的方式出现，对吧？有些例子就是让人觉得“嗯，这感觉不太好”。你必须以那种让人觉得“哦，他们应该在那里，希望下次他们还能再来”的方式出现。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
你说你们将以 Starbucks 独有的方式与 World Cup 有关做些事情。我想知道那会是什么，或者会如何进行。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
我们有一个杯子。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
是的。好的。给你。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
我们有一届世界杯。
David PalmerEvercore ISI Institutional Equities, Research Division
是的，是的。明白了。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
我甚至不在市场部。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
不，你说到点子上了——是的，我明白了。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。
David Palmer Evercore ISI Institutional Equities，研究部
我们先谈一下奖励。你在这方面做了一些改变。我知道你对其中一些结果感到满意。还有哪些地方需要调整？到目前为止你学到了什么？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
看，Rewards 推出得非常顺利。我们是在三月份做的。我完全预期我们的用户人数会下降，因为每当你改变任何东西，通常人们会流失。但相反，我们实际上看到用户有所回升。所以我们的用户达到了大约3560万。通常在那段时间，我们也会看到一个自然的下降。所以我们在某种程度上打破了季节性趋势，也打破了“做出改变就无法保持用户参与”的观念。
我们从中听到的关键意见之一是，我们回应了人们对我们奖励计划的抱怨。首先是，“我的生日奖励能不能不只在生日那天领取？”你可能觉得这没什么大不了，但显然对很多人来说，他们希望能够在生日当天之外也领取免费饮料。于是我们解决了这个问题。在奖励计划中，现在你有30天时间来兑换生日免费饮料，这对顾客来说是一个重大改进。另一点是他们希望能够更快地赚取和使用（积分）。因此我们推出的一项措施是：用60颗星现在可以减免2美元饮料。事实证明这非常非常有效。
另外我们在这方面做的另一件事是对顾客的忠诚度给予了认可。所以现在有 Reserve 状态、Gold 状态和 Green 状态。之前有人会有种感觉，“哎呀，为什么我和那种一年只来一次的人被同等对待，而我一年来200次？”我觉得他们说得有道理。于是我们看到，符合 Reserve 或 Gold 条件的人参与度很高。他们对我们的 Starbucks 门店更投入。奇怪的是，而且相当惊人，如果你查看你的应用，在 Reserve 或你的状态栏滑动，你可以看到自己在维持当前状态或达成下一个状态的进程。我很惊讶有那么多人已经再次达到了他们的状态。所以在 Gold 和 Reserve 这两个层面上，这个做法相当有力。
我们还做的另一件事是在可充值卡上。现在你给卡充值的金额会获得不同数量的星星。所以充值$50会获得更多的可充值星星，$30次之，然后是$25。因此我们看到储值增加，因为人们想要随之而来的奖励。我们之前也谈到过Cold Foam。我们还推出了一个每月一次的活动Mod Monday，顾客可以免费获得Cold Foam或一次改配。我们看到这对顾客非常有黏性，逐渐成为他们新的日常习惯。因此我们对Rewards计划的起步很满意。虽然还处于早期阶段，但开局非常好。
David Palmer Evercore ISI 机构股票研究部
通常，如果我们在和另一家公司一起讨论这个问题，我们会谈到低收入消费者，如何让他们继续留在这场游戏里？而你说你在所有收入人口段都有增长，这在某种程度上使得这个问题变得无关紧要。但你为什么认为低收入消费者会继续留下来？另外，如果你意识到那一边可能不会变得更容易，你如何确保这种状况得以维持？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。你看，我的意思是很明显——无论是我们做的所有调查，还是我想你们可能做的所有调查，都表明低收入消费者承受的压力比以往任何时候都大，他们在花钱时会比以往更加挑剔。因此，我认为我们的体验和我们提供的个性化服务确实是一个差异点，让他们觉得把那10美元花在Starbucks是值得的。我们必须继续努力，确保当他们决定把10美元花在我们这里时，会觉得这是一个明智的选择。
我认为如果过于偏向交易性，你就会陷入一个艰难的境地，因为很容易对那笔交易作出替换（或退出）。而要放弃一次你觉得非常值得的体验要困难得多。我并不认为情况会变得更容易。这就是为什么我希望我们能更快地完成这些提升。我们还必须继续确保我们的合作伙伴提供那种让人们走出体验时会说：“嘿，值得的。”的感受。不管你的收入水平如何，你都希望人们离开时觉得，“是的，把我的那10美元交出来是值得的。”
David Palmer Evercore ISI 机构股票研究部
我想谈谈竞争，以及在看到这些竞争时你如何看待自己的策略。这里在纽约，人们可能会看到 Luckin 在一个非常小的店面里以低价做纯数字化订单；他们也可能看到街上价格更高的手工品牌；在郊区，则会看到像 Dutch Bros 这样的连锁。因此他们害怕竞争加剧，尽管你们现在似乎与这些竞争者共存得非常好。就机会和威胁而言，你会如何看待这些竞争？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
你看，我觉得竞争是对这个品类的背书。我认为之所以有更多的参与者进入并且有更多的参与者在增长，唯一的原因是这个品类在增长，越来越多的人想体验饮品。在我们这里，我认为当我们把Starbucks做好时，没有比我们更好的品牌。当我们没把Starbucks做好时，就会给竞争者留出机会。但当我们以正确的方式竞争时，我看好我们胜出的机会。而且只要在几乎任何地方设置带咖啡馆的得来速，它都能奏效；当我们在连排店面里开设配备合适座位和良好员工体验的咖啡店时，同样也行得通。所以我认为我们有机会，对吧？
我喜欢竞争的另一点是，它能凸显出你可能有点自满的地方。我觉得我们在refresher业务上确实有些自满了。比如，我们的refresher业务实际上只有两款饮品，而与此同时，有些完整的业务基本上就是建立在refresher平台之上的。我认为这是一个警醒，也是一种机会，因为归根结底，我拥有规模、市场份额和品牌。
所以我认为，要保持主动，你需要去竞争。而我们当时并没有在竞争，也没有把小型得来速做好。我们也没有那种带咖啡馆的半英亩方案。现在有了，我们会开始去建。我觉得在能量饮料、气泡饮料和混合饮品方面我们有点落后，但我们会赶上的。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
是的。在某种程度上，我觉得当你提到食品和起泡饮料时，我会想到下午，就像那种提振可以帮助下午时段一样。我只是想了解一下下午时段的机会，你能否给我们一个关于该时段目前状况的概况，也许包括可寻址市场规模（TAM）？我的意思是，那里有什么机会？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
嗯，我的意思是，我这样跟你说吧。我们50%的业务发生在上午10:00之前，差不多65%的业务发生在中午之前。我想强调，赢得早晨同样非常重要。我们必须继续赢得早晨，成为首选的解决方案。我其实很喜欢Mike说的这个。他说：“我们要成为早上第一家开门的咖啡店，并且成为早上咖啡的首选。我们要成为早上的首选目的地。”
绝不是说我们要打造下午时段就可以在赢得早晨上松懈。话虽如此，我认为确实有机会在下午大约2点到5点之间打造第二个高峰。我认为这可以由饮品来带动。然后我认为我们还有一个巨大的机会把食品与这些饮品搭配起来。理想情况下，我希望下午的高峰能和早晨的高峰一样强劲。我们离那还有一段距离，但我看不出为什么不可能实现。我们在 Matcha 上有一个非常强大的平台，在 Refreshers 上也有一个非常强大的平台。我认为咖啡馆也会成为一个非常强大的平台，因为它将成为你下午想去的第三空间。
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities，研究部
我想提的一点是关于那种增量利润率的讨论。我们希望看到既有强劲的可比销售（comps），也有盈利能力，请两者兼得。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的，我也是。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
所以我想，上个季度，可比销售增长非常出色。不过北美的利润率仍有些压缩。这在很大程度上是计划之内。我的意思是，你们显然还处于劳动力投资年。但随着我们逐步度过你们在 Green Apron Service 上花的那 5 亿美元，我们会看到该业务带来 60% 到 65% 的增量利润率吗？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。看，没有结构性的原因会阻止我们那样做。现在如果我们没有增长，就很难做到，对吧？你必须有持续稳定的同店销售表现。但假设我们有持续稳定的同店销售表现，我们会保持成本纪律，供应链也会更强。到那时，你会收回所有额外的劳动工时。我不会说我花了5亿美元，我会说我在门店的劳动力上投资了5亿美元。我认为我们会看到这项投入发挥作用并继续带来回报。
所以无论如何，我想我从一开始就这么说过，关键是我们必须把基础问题解决好，让营收增长，然后利润自然会跟上。我和大家一样希望尽快恢复以往的那种利润率，但这是一个过程。我认为好消息是我们在这个过程中进展比预期要快。我想你已经可以开始看到，只要我们在重要的事情上保持纪律性，营收和利润都会实现。
David Palmer Evercore ISI 机构股票研究部
我知道你们一直在努力的其中一项工作是供应链方面的事情，而这几乎把所有赌注都压在了这一点上——这项20亿美元的节省目标，其中1/3来自销售成本（COGS），1/3来自运营费用（OpEx），1/3来自管理及一般费用（G&A）。所以每一块大约接近7亿美元。我想在运营费用方面，你们刚刚完成了额外劳动力或投资的支出。会有一些节省会回流吗？从OpEx中出来的节省本质是什么？这些节省有一部分会来自门店端吗？还是说当你们谈论OpEx节省时，实际上更多指的是供应链方面？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
我的意思是你会笑的。这两者都有一点。但我想说的是，我们的目标是尽可能把这些节省反映到底线，好吗？我们之所以只用毛额来谈，是因为我们知道毛额是我们可以控制的。我不知道从现在到年底会发生什么，可能会影响到那20亿美元的部分节省。我可以告诉你，我们并没有用某个大型结构性资本项目来抵消这20亿美元的节省。
但是我也有不知道的东西，对吧？现在我在应对更高的燃料价格。一年前是高咖啡价格和关税。所以我认为更稳妥的做法是告诉你，嘿，我知道我能把规模做到20亿美元。我们也承诺尽可能把其中更多转化到底线。我们会看它随着时间如何展开。它会分阶段实现，不会一下子全部到位。但好消息是我们对此有非常清晰的可见性。我认为我们已经对那20亿美元中的数亿美元有了明确把握，并且看到在接下来的、大约12到18个月内，如何达到20亿美元的路径。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
劳动生产率方面，你们在 Chipotle 做了很多工作。第一步是对劳动力进行投资。但现在我们处在一个人工智能的世界，人工智能可以作为一种赋能手段，而且随着团队逐渐形成部署劳动力的节奏，你们还会不断完善相关做法。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
没错。
David Palmer，Evercore ISI Institutional Equities 研究部
是的。那么我们如何从现在来看待这类劳动生产率的上行空间？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。你看，我想你已经说到要点了。首先，我们在如何部署以及在哪里部署方面越来越有经验——当你获得额外的人工工时时，我们实际上把这些人工放在门店的哪儿，才能捕获最多的吞吐量，并最终实现最多的销售和交易。另一件我要告诉你的是，好消息是，从这里开始你所获得的增长并不是一对一的，对吧？情况是这样的：你不需要因为又多卖出一杯饮料就去增加一个员工。顺便说一下，增加一名员工需要在那之前有相当多的交易增长。
另一方面，关于人工智能和技术，理想情况下，我们希望我们的技术对顾客和合作伙伴都是无形的。因为归根结底，这将是一种以人为本的体验。你会有咖啡师与顾客之间的互动。而你应该看到的是，我们的技术主要在后台发挥作用，比如后勤、供应链、预测、像 Smart Q 系统那样对制作单进行排序、建立队列、库存管理等很多任务。坦白说，正是这些把我们的合作伙伴从服务顾客中抽离出来的工作，是我们希望用人工智能、技术和机器人来解决的。我认为在公司总部也有机会采用这些技术，以变得更高效、更有效。
所以我认为，在业务和劳动力部署上更聪明，并辅以更智能的技术，这两者的结合非常重要。然后，专注于那些坦白说最终会把我们的合作伙伴从为客户提供服务中抽离出来的任务，将是一个非常大的机会。
David Palmer Evercore ISI 机构股票部，研究部
我知道我们快到结束了。我只是想确认问一下你们今后如何使用资本以及单位增长的机会。我知道有些人会觉得难以相信有将单位数量翻一番的机会。为什么会这样？另外，回到这些提升，这些提升带来的销售增长是多少？
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
所以回答第一个问题，看，我们至少还有清晰可见的另外5,000家门店的机会。当你开始关注那些我们明显渗透不足的地方时，达到这个数字并不难。我们在美国中部地区，或者说从Texas到Virginia之间，确实渗透得很少。不知道为什么——当时我不在场——我们一直偏向西海岸和东海岸，没能在内陆地区充分发展。一个很好的例子是Nashville。如果你看Nashville市区，我认为我们在Nashville市区没有一家Starbucks直营店。我们在一些酒店里有几家特许经营门店，但那一带至少应该有十几家Starbucks。即便到像Franklin这样的郊区，或者其他一些郊区，我们只有大约1家，而应该有大约8家。
我认为如果我们能成功打造下午时段并改变四面墙的经济模式，那就会为我们现在可以建立的更小规模门店打开大门。对吧？在0.5英亩的地块上，或者是低于1,000平方英尺的临街门店，我们在已经确定的5,000个地点之外，可能还另外能新增大约5,000个地点。这样就在美国又能增加10,000家门店。至于全球范围内，我知道我们不太常谈这个，但你看，我们在美国以外有22,000家门店，没理由它不能翻一番。就拿我们在中国的合作来说，我认为在短期内，我们只在中国与那里的合作伙伴就会把门店从8,000家扩展到20,000家。所以在全球和美国还有很多Sirens可供开发。
关于你问的提升，部分原因是我们对启动提升这么兴奋，首先，所有项目都在预算内或低于预算。因此我们每项花费不超过$150,000，并且看到交易量上升。这非常令人振奋，因为之前我们在这个remodel program和Siren program上投入了大量资本，却没有太多回报。现在我认为我们做的是正确类型的翻新提升，并且得到了非常令人兴奋的回报。因此关键是我们如何能做得更快。到今年年底我们将超过1,000，明年希望达到2,000或3,000。理想情况下到'28，你会达到8,000。到'29时，你会觉得，哇，你已经完成了这个项目。
David PalmerEvercore ISI Institutional Equities, Research Division
是的。嗯，非常感谢你。很棒的谈话。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的。谢谢你，David。
David Palmer，Evercore ISI 机构股票研究部
我很感激。谢谢大家。
Brian Niccol 董事长兼首席执行官
是的，谢谢。
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