早期出海完成市场拓荒，但当门店数量增加、消费者资产沉淀后，授权、系统、供应链和会员权益都可能成为新的治理课题。茉莉奶白的美国门店调整，正是这一变化的样本。
6月23日，纽约南区联邦法院发布修订版禁令，进一步强化对茉莉奶白美国合作方使用品牌、商标及相关标识的限制。界面新闻了解到，目前案件处于法院初步禁令执行阶段。
茉莉奶白方面对界面新闻表示，现阶段主要以固定各方陈述材料为主；法院此前签发并经修订的相关禁令，仍是目前的执行依据。
此前的6月11日，茉莉奶白纽约部分门店被更换了招牌，引发外界对其美国业务动向的关注。
茉莉奶白方面则公告称，此次调整并不意味着撤出美国市场，而是针对纽约及洛杉矶部分存在争议的5家门店，对授权关系、商标使用及相关经营安排进行重新梳理。目前，其余美国门店均正常运营，不受影响。
目前，茉莉奶白在美国仍有超20家门店正常经营，分布在旧金山、波士顿、西雅图等城市；在全球范围内，茉莉奶白已进入美国、加拿大、澳大利亚、英国、泰国、印尼、新加坡等7个国家，开出近60家门店。茉莉奶白方面告诉界面新闻，美国市场仍是其海外战略重点，下半年也会在纽约落地新的直营门店。
中国新茶饮出海浪潮在最近几年进入新阶段，品牌们开始从东南亚等周边市场向欧美等更成熟的消费市场拓展，茉莉奶白也是其中之一。
2023年底，茉莉奶白开始探索出海，首站选在了美国。当年12月，茉莉奶白与纽约合作方签署合作协议，授权后者在纽约开设最多5家门店。2024年4月，纽约法拉盛店作为茉莉奶白海外首店开业，首月GMV突破310万元人民币，此后月均稳定在350万元左右。
这也是这场纠纷中更复杂的一面。茉莉奶白与纽约合作方早期并非没有成功经验，双方曾共同完成美国市场的初期开拓。但在海外业务从单店探索进入多店运营阶段后，原有合作机制开始面临新的考验。
茉莉奶白方面对界面新闻表示，调整并非否定早期合作价值，而是在后续拓展中，品牌希望围绕产品标准、系统接入、会员权益等环节建立更统一的协同机制，以保障消费者体验的一致性。
从更长周期看，这场争议折射出的，是品牌在海外扩张过程中如何建立统一的产品、服务与会员体系标准。这不仅影响消费者对品牌的整体认知，也关系到品牌与各地合作伙伴之间能否形成稳定、可持续的协同关系。
对于多数中国茶饮品牌来说，进入美国市场并不容易
在早期阶段，本地合作方往往能够在选址、租赁、招聘、开店和日常运营中发挥重要作用。茉莉奶白进入纽约市场的初期探索，也建立在这样的合作基础之上。本地合作方帮助品牌把门店开起来，把产品带到美国消费者面前，也帮助品牌完成了最早一批市场验证。
但当海外门店数量增加，合作关系就不能只停留在“把店开出来”这一层面。
对于希望长期经营海外市场的品牌而言，商标、系统、供应链、产品标准及会员体系等关键环节，需要有更清晰的协同机制。否则，扩张越快，后续的运营磨合与治理压力也会越大。
门店调整对运营的影响，也可能进一步外溢到消费者层面。界面新闻注意到，在社交平台上，已有消费者提到纽约相关门店更换招牌后，产品口味和门店体验出现变化。对于现制茶饮品牌而言，这类反馈会直接影响消费者对品牌的信任。
这也是茉莉奶白试图持续增加直营门店和建立本地团队的原因。
“增加直营以及设立本地团队，并不意味着收回门店。”茉莉奶白方面告诉界面新闻，品牌希望通过更贴近一线市场的经营方式，更直接、更精准地获得消费者反馈，并据此校准产品、服务、系统和运营动作。
直营在这里更像是一种运营样本，其意义不在于多开几家自营店，而在于帮助品牌建立更直接的市场感知。来自一线门店的经验，可以反过来用于优化供应链、产品研发、门店培训和会员体系，并进一步赋能其他门店。
这对于茶饮品牌尤其重要。海外经营不是把国内菜单搬过去，也不是简单复制国内门店模型。它需要解决原料供应、口味适配、上新节奏、门店执行、食品安全标准等一系列系统性问题。如果总部离一线市场太远，研发和供应链就容易与当地消费需求脱节。
一款产品在国内门店跑通，并不意味着它能直接适应纽约、洛杉矶、旧金山等城市的消费习惯；某些原料在国内供应稳定，也不意味着海外门店可以用同样的成本、时效和标准长期获得供应。这些问题最终都会反映到门店执行和消费者体验上。
类似的调整在其他餐饮品牌出海过程中也并不罕见，比如费大厨进入美国市场后，其招牌菜从辣椒炒肉调整为更符合当地口味和食材条件的西蓝花炒牛肉，本质上也是在供应链与消费偏好之间寻找新的平衡。
眼下，茉莉奶白提高直营占比和建立本地团队，更接近于一次体系能力的系统性梳理。直营门店可以成为品牌理解市场的样本，也可以成为培训、产品测试、供应链验证和会员体系打通的支点。当这些经验被沉淀下来，受益的并不只是直营店，也包括后续更多合作门店。
这并不意味着本地合作方的价值被否定。相反，在美国市场，商圈理解、租约经验、用工管理、本地监管和消费者习惯等方面，本地合作方依然不可替代。
茉莉奶白方面对界面新闻表示，品牌出海离不开本地合作伙伴的长期参与与支持，调整合作机制并不是削弱合作方角色，而是希望在更清晰的权责框架下，让双方在产品、服务和运营标准上形成更稳定的协同。
对中国品牌来说，更现实的方向不是在“加盟”和“直营”之间二选一，而是找到更适合长期经营的协同方式。在这个协同关系中，本地合作方仍可发挥市场落地优势；但品牌总部也必须守住商标、产品、系统、供应链和消费者权益等核心边界。
茶饮出海进入经营质量竞争
茉莉奶白的美国纠纷并不是孤立事件。
过去几年，中国茶饮品牌加速出海，很多品牌早期都依赖区域代理、加盟商或本地合作方完成市场拓荒。这种模式能帮助品牌降低早期试错成本，但也会在门店数量增加后，把授权边界、系统统一和消费者权益等问题推到台前。
不少过往案例已经说明了海外合作有其风险。有品牌在东南亚成熟市场扩张后，因加盟体系与本地监管衔接不畅，引发关于授权与门店标准的争议；也有品牌在新兴市场快速铺店后，因供应链与门店管理能力未同步提升，暴露出品控与履约方面的压力。
而美国市场尤其考验中国餐饮品牌的治理能力。这里不仅有更高的租金、人工和供应链成本，也有更复杂的特许经营规则、食品安全要求、租约安排和消费者习惯差异。开出第一家店只是起点，后续能否持续管好门店，才决定品牌能否真正留下来。
但从消费者角度看，品牌与合作方之间的分歧并不是最重要的问题。消费者真正关心的是，储值余额和积分能否继续使用，产品品质是否稳定，不同门店体验是否一致。
界面新闻了解到，针对涉及调整的门店，茉莉奶白已制定会员权益保障方案，涵盖储值余额、积分及会员权益的后续处理安排。茉莉奶白方面表示，品牌希望尽量降低门店调整对消费者造成的影响，保障会员权益和后续消费体验。
这也是这场纠纷被放大后，茉莉奶白更需要回应的问题。对于一个现制茶饮品牌来说，消费者对门店的感知是即时的。产品口味是否稳定、制作标准是否一致、会员权益是否可用，都会直接影响消费者对品牌的信任。一旦这些体验在不同门店之间出现断裂，受影响的不只是单店生意，也会反过来影响整个品牌在海外市场的口碑。
事实上，不少中国茶饮品牌出海的重点都正在从“开店速度”转向“经营质量”。早期出海最容易被看到的是门店数量、排队场面和单店销售额；但进入后半场后，真正决定品牌能否长期经营的，是授权体系、供应链体系、本地团队、消费者权益保护和合规能力。
对茉莉奶白来说，即时的调整，并不意味着问题会立即解决。直营需要更高投入，也需要更强的本地团队、管理能力和供应链稳定性。短期调整之后，品牌能否在美国市场持续深化布局、维持产品标准、建立稳定可持续的全球经营体系，仍值得持续关注。
这也是中国茶饮品牌出海普遍要面对的命题：速度固然重要，但当一个品牌想从“开出去”走向“留下来”，就必须补上治理、合规和体系能力这门课。
茉莉奶白方面对界面新闻表示，内部秉持“做难事，走远路，进窄门，见微光”的做事理念。放在这次事件中，“难事”不只是继续开店，而是在争议中重新整理海外授权规则、门店标准和消费者权益保护机制。对正在出海的中国茶饮品牌来说，真正的考验也正在从“能不能开出去”，转向“能不能在不同市场持续、稳定地管下去”。
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