你线下逛超市的时候，有没有发现一个很明显的变化：
我们从小买到大的国民大牌，正在一步步退出黄金货架，被挪到了犄角旮旯；反过来，商超的自有品牌，占的区域越来越大，摆得位置也越来越醒目。
山姆Member’s Mark、盒马日日鲜、胖东来DL……这些名字，早就人尽皆知。
千万别觉得，这只是陈列布局的审美变化。
肉眼可见的货架更迭，背后是一场不动声色、却足以重塑行业根基的权力洗牌：零售商不甘心只做卖货的渠道，拼命向上游抢话语权，要把生意的命门，攥在自己手里。
这场变革不止发生在线下商超，大火的即时零售，也在同步加码布局。
拿惠宜选的数据来说：目前它自有品牌SKU占比已经逼近10%，盈利能力远超行业平均水平。
要知道当下零售业毛利持续走低，开店赚钱越来越难。这份盈利成绩单放在行业里，足够让人眼红。
最近很多零售老板、行业从业者，都反复问我同一个问题：零售商穿透链路、砍掉中间商、挤压品牌方话语权，大举布局自有品牌，这会是零售业的最终归宿吗？
答案没有表面看起来那么简单。想要看透这场行业变局，不用啃晦涩的研报，看懂零售商暗中打的两场硬仗，就足够了。
01
两场硬仗，抢回零售行业两大命门
早年的零售供应链，是一条臃肿低效的加价链路：品牌完成生产后，要经过全国、省级、市级多层代理，层层抽佣，最后才进门店、到消费者手中。
举个直白的例子：成本10块钱的洗发水，走完整套流通链路，售价直接涨到50块。多出来的40块钱，既没给到工厂，也没留给门店，大头全都被中间商赚走了。
早年的零售商特别被动，说白了就是租货架收租金的二房东。靠进场费、陈列费、销售扣点赚钱，货好不好卖、品质行不行，零售商压根不用操心，也管不了。
但放到现在，这套运转十几年的老旧模式，早就撑不住了。
第一仗：砍掉冗余经销商，拿回商品定价权
但凡能做大的零售企业，站稳脚跟第一件事，必然是对接工厂直采，背后道理特别简单。
你一年能给工厂下几千万件的大订单，体量摆在这，凭什么还要让中间商夹在中间赚差价？
等零售商攒够门店、仓储、物流资源，手上又有稳定大单，曾经必不可少的经销商，瞬间就变得可有可无。
工厂直接底价供货给门店，采购成本轻轻松松就能降10%-20%。
省下这笔成本，零售商一般分三处安排：
一部分降价让利给顾客，吸引客流；
一部分留下来增加自身利润，缓解经营压力；
剩下一点投入产品升级，优化用料工艺。
说白了，这一步，就是渠道从品牌手里，抢回了定价的话语权。
第二仗：弱化品牌方话语权，拿回产品定义权
不过直采只是过渡手段，真正能筑牢生意壁垒、改变行业格局的，还是自有品牌。
我整理了几组真实行业数据，大家就能直观感受到自有品牌有多猛：
开市客的柯克兰，2025财年销售额大概900亿美元，占了总营收三分之一，单独拉出来，营收规模比宝洁、可口可乐不少业务线都要大。
山姆Member‘s Mark更夸张，销售额只占三成，却扛起了四成营收、过半利润。全店一共4000个商品，硬生生跑出20多个年销过亿的爆款，顾客复购率高达92%。
奥乐齐玩法最极致，单店就留1500个SKU精简运营，自有品牌占比直接冲到90%，打磨出超值、悠白乳品等13个自有品牌。
国内商超进度也不慢，盒马2025年自有品牌销售额刚好占到一半，自研商品超1000款，旗下平价折扣业态“超盒算NB”，自有货品占比更是高达60%，全年交易总额稳定在750亿。
最出圈的胖东来增速堪称离谱，2022年自有品牌才卖7500万，短短两年，2024年直接暴涨到20亿，目前占总销售额30%，一百多款自研商品里，诞生了4个亿级单品。按照内部规划，2025年目标冲到60亿，三年之内自有品牌营收占比保底突破50%。
就连起步不算久的即时零售赛道，惠宜选靠着四千一百多家门店、覆盖全国一千九百多个区县的底盘，拿出10%的商品做定向定制，不投一分广告，仅凭平台履约口碑获客，毛利远超普通经销货品。
很多人以为商超自有品牌早就普及了，实际国内平均渗透率才9.2%。对比海外差距很明显：欧洲38.7%、美国20.7%。看着差距大，但换个角度想，这也是国内零售最大的增量。
行业数据能看出来，自有品牌每年增速高达34%，截至2025年前三季度，差不多一半城镇家庭，都买过商超自有品牌。
为什么增速这么迅猛？根源不在商家，而在消费者。
如今的用户早就不吃营销洗脑那一套了：年轻人会主动看配料表、查成分、刷真实测评；中产愿意为品质付费，却极度抵触为广告费、品牌溢价买单。
当零售渠道日积月累建立起的信任，能够替代品牌公信力，行业话语权自然开始转移。零售商开始自主定配方、定标准、定售价，彻底摆脱了倒卖货物的中间商身份。
02
看似一本万利，三道隐形门槛筛掉了90%的玩家
只看财报数据，自有品牌近乎完美：毛利高、复购稳、壁垒强，堪称零售生意的最优解。
但深耕行业多年，我必须泼一盆冷水：这门生意看着光鲜，入局门槛极高，三道门槛缺一不可，缺一项最终都会亏本离场。
第一道门槛：足够夯实的经营规模
商业世界里，体量就是议价权。
没有门店规模、没有稳定订单，零售商根本没有资格和代工厂谈代工、谈直供低价。
开市客、山姆靠全球会员底盘集中压价；惠宜选靠全域仓店稳住产能；胖东来深耕河南，靠区域体量撑起了专属产线和中央厨房。
反过来，体量弱小的区域连锁、街边门店，单次订货量太低，优质工厂不愿配合定制，只能对接小作坊贴牌代工。
这种情况下品控全凭运气，只要翻车一次，门店积攒多年的商誉就会直接清零。我见过太多跟风入局的零售商，折腾一两年，最终销量惨淡、口碑崩盘，只能悄无声息下架全部自有货品。
第二道门槛：全链路品控能力
行业最大的误区：很多人认为，自有品牌就是换个包装、贴个logo，躺着赚钱。
大错特错。
胖东来筛选代工厂有一条铁律：常年亏损的工厂直接拉黑。逻辑很直白：工厂亏钱时，活下去的第一要务就是压缩成本，偷工减料是必然，出事只是早晚问题。
山姆组建了跨国团队，对原料、生产、检测全程旁站监管；奥乐齐哪怕是一元钱的平价小商品，内部品质标准也绝不放水。
零售商死磕品控，不是追求完美，而是给风险兜底。
卖第三方商品出了问题，责任在品牌；自有品牌翻车，毁掉的是渠道多年积攒的信任，修复口碑的成本，比赚来的差价要贵上百倍千倍。
第三道门槛：沉淀已久的用户信任
柯克兰、Member’s Mark爆火，不靠低价，靠会员的信任；胖东来出圈，靠十几年服务沉淀下来的路人缘；惠宜选跑通模型，靠准时履约搭建起的用户心智。
没有口碑底盘就仓促上线自有品牌，消费者的第一反应永远是抗拒：没听过、怕踩坑，转头就去买熟悉的大牌。
这也是为什么即时零售赛道，只有头部玩家率先跑通，无数中小闪电仓始终不敢入局。规模、品控、信任，三座大山，少一座都站不稳。
03
看透本质：自有品牌是最优解，不是行业终点
回到最初的问题：发力自有品牌，是不是零售业的终极形态？
我的判断很明确：对头部渠道而言，这是必答题；对全行业而言，这绝非标准答案。
1、体量不同，出路天差地别
头部连锁：山姆、开市客、盒马、胖东来。自有品牌是长期必答题，后续自研占比只会持续走高，搭建渠道+工厂的共生模式，避开内卷价格战，筑牢自身护城河。
区域中型连锁、垂直品类门店：自有品牌是加分题，拿出20%以内的SKU做差异化定制即可，引流和营收依旧依靠成熟大牌，稳中求进，盲目扩产只会反噬主业。
社区小店、夫妻店：做自有品牌是送命题，千万别跟风砸钱做重资产自研，做好履约、便民服务、同城配送，轻量化活下去才是小微零售的底线。
2、品牌不会消亡，只会两极分化
行业洗牌之下，没有核心技术、高度同质化的中小白牌，一定会被渠道挤压淘汰；但手握配方、品牌心智、核心技术的头部大牌，永远不会被替代。
而且很多人都没发现：那些传言快要被渠道抛弃的大牌，早就换了生存方式。
蒙牛给山姆专供鲜奶、伊利给盒马定向供货、金龙鱼绑定全渠道商超、维达为山姆定制纸品……曾经高高在上的品牌甲方，如今已经变成深度绑定渠道的供应链伙伴。
品牌没有消失，只是换了角色。未来的零供关系，一定是经销售卖与定向定制双向共存。正如惠宜选对外表态，优先开展联名合作，不盲目自建产能，供需双方放下博弈，实现互利共生。
3、经销商不会消失，只是换种活法
零售商砍掉的，从来不是全部经销商，只是只会赚取信息差、流通差价的低效中间商。
能活过行业周期的经销商，早已完成转型：要么变身品类供应链整合商，要么承接本地化拓客业务，要么转型为仓储履约服务商。
产业链会重构，但不会抹杀任何一个有价值的环节。
04
写道最后
很多人把这场零售变革，解读成渠道碾压品牌、终端干掉中间商的零和博弈。
这个看法，太浅了。
零售的底层逻辑，十几年从未变过：用最高效的方式，把匹配需求的高性价比商品，交付给消费者。
砍中间商、做自有品牌，只是优化供应链、剔除无效溢价的手段。如果未来出现效率更高的商业模式，渠道也会立刻调转方向。
自有品牌，只是当下阶段的最优解，不是永恒不变的行业终点。
最后给所有零售从业者一句建议：
不要跟风all in自有品牌，得先掂量三件事：规模底盘、品控能力、用户信任。
底盘扎实，就稳步向上深耕供应链；体量不足，就找准赛道抱团共生。
商业走到最后，从来不是谁吞并谁。
所有长久的生意，比拼的永远只有一件事：能不能长期、稳定地交付真实价值。
以上！
撰文：刘老实
排版：柯不楠
校对：十 三
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