【按语】集团各机关部门、各地区部要学习用正面清单管理，做不出正面清单的部门，应清理随意对一线作战部门说“NO”的文件，视其合符现在的管理。吃不准的可请示公司“落实日落法以及清理机关说NO领导组”。各大部门应在未来三~五年内，约束其二、三级部门不要随意发管理文件（工作联络单、流程操作……不在此列），必要的发文由一级部门总裁批准，遵循“增加一个文件，减少两个旧文件”的规定。
背景：
“全营一杆枪”是导弹二营屡立战功的战斗精神，我们今天学习它，就是要重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的华为创业初期的精神，回归并发扬光大。
一、公司的价值创造来源于“以客户需求和技术创新双轮驱动”，做强“基础平台”，打造“应用平台”和“业务平台”，灵活满足各种场景，“全营一杆枪”，构筑华为的万里长城。
1、我们一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品，把简单留给客户，把复杂留给自己。
要把基础平台做到最能支持应用平台的潜力发展，敢于吸收人类文明成果，做到世界最适合种“庄稼”的黑土地。
我们要研究各种场景化需求，用技术来适配场景。所谓场景就是客户的场景，也是我们的作战场景，就是用技术去处理现实的问题。珠穆朗玛峰的基站不需要那么宽的宽带，即使要宽带也不需要那么多，登峰的人也就10来个一队，路过以后这个基站就不用了，那为什么要像高铁一样来做这个基站呢？所以我们有很多东西是可以模块化，可拆卸，可组装，有效降低成本，可能牺牲了一部分功能，但获得了另一部分效率。
要把简单留给客户，把复杂留给自己。用人工智能、电子技术、算法等来完成内部复杂的问题，方便留给客户就是场景化。在低端产品上，我们要称霸世界市场，可生产，易交付，免维护，低成本，规模化运作成本就低了，加上规模化的采购成本低，以商业模式取胜；在高端产品上，我们要快速创新，与产业界比赛技术谁跑得更快。
2、学习“全营一杆枪”精神，面向客户需求，构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力，就能取得胜利。
一个地空导弹营有50多辆车、100多个岗位，包括火控雷达、导弹发射、目标搜索雷达、指挥控制、通信、电力、防护等功能单元，一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。这就是人工智能正在努力攻克的，应用耳后神经的数据，构筑的集中度。大家都有过这样的经历，在我们精力集中时，十分钟学的外语，往往超过平常一天的记忆量。这种集中度人工智能，使枪枪打得准，导弹发发命中目标。
从事技术工作团队的要坚持往前冲，就像“全营一杆枪”的要领，要速度，所以公司为什么不准备把研究面的“带宽”搞宽呢？就是要聚焦主航道，就是比速度，以快速进入无人区。
研发要有场景化的开发系统。研发如果不按场景开发，一线没有能力组合起来，就做不了解决方案。要开发场景化的方案，首先要完成场景的规划设计，然后研发团队根据场景需求开发出产品来，并且可以按照场景需求灵活组合出各种场景解决方案。一线其实就是把研发面向客户场景的产品拿来适配一下就可以作战了。研发用到的技术有一部分是来自社会上的，不需要都是我们自己的技术。
研发要做强大的“基础平台”，打造可以面向全球规模复制的产品和水平解决方案。一，要吸收一切人类的优秀成果，应用到我们的平台；二，不断地吸收应用平台、业务平台中成熟、稳定的部分沉淀到基础技术平台，使得更好地支持应用平台、业务平台的服务能力。同时面向作战场景，打造有竞争力的“应用平台”和“业务平台”灵活快速响应客户和一线。基础平台要严苛，平台不能错，错了损失很大；应用平台可以弹性，是容错的，但是每年都在不断优化；业务平台，就要做到灵活，只要拿到客户需求，就能快速满足客户需求。基础平台是万里长城，之上的应用平台和业务平台，就是舞台，所有业务都来跳舞，舞蹈演员总是要死的，我们不要太追求完美，要追求时效。正如“万里长城今犹在，不见当年秦始皇”，秦始皇没有了，万里长城还在，秦始皇就是个舞蹈演员。我们只要有个万里长城平台，就会无敌于天下。
二、干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决断力，要心怀梦想、勇于挑战、敢于当责，一切为了胜利。
1、主官要有强烈的求胜欲望，主官的责任就是胜利，要变不可能为可能。胜利的标志是多产粮食、增强土地肥力。决胜取决于坚如磐石的信念，主官要紧盯着战略目标和胜利执着追求。面对不确定性，要敢于决断、善于决断，勇于担责。没有洞察力、决断力、坚强的意志和自我牺牲精神的主官是难以带领团队打胜仗的。当下，面对网络智能化、行业数字化等行业变化所带来的机会，我们要积极应对不确定性所带来的风险，做好短期和长期的平衡，要有战略定力，坚决投入，变不可能为可能。
2、每个主航道产业都要有追求，要做到“持续领先”，我们要有敢于突破、直面挑战的决心和勇气。现在我司很多主航道产品还没有和竞争对手拉开差距，对有些新机会点，特别是部分企业客户场景，缺乏完整的解决方案，部分团队缺乏开拓者和领导者的气魄，缺乏强烈的求胜欲望，面对新业务和变革瞻前顾后，没有破釜沉舟的勇气和行动。面对挑战，不能只基于自己的能力来定目标，而应该敢于挑战不可能，以取得胜利的这个目标来牵引组织能力提升，以终为始，反向倒推，一步步逼近我们的目标。如果没有二营长肖占武设立的从雷达开机8分钟到导弹发射8秒的转变，二营就不会最终取得6秒发射打下敌机的战绩。
3、未来的将军要有基层完整项目的经验。产生一名将军，要有完整的在研发干过小项目、中项目、大项目的经历，或者有完整实施了一个客户合同、项目交付的经历，有了这样一个完整经历，感受是深刻的，才可能具备产业思维和战略思维。
三、要有灵活机动的战略战术，通过简化KPI考核，针对不同的团队采取不同的考核方式，在部分领域引入绝对考核，就是“全营一杆枪”的模式，充分发掘团队潜力
1、要简化KPI考核，而不是复杂化，以在内、外合规边界内的责任结果导向，减少过程行为的考核。比如公司的空耗系数，就是用来促进内部合作、解决相互扯皮的问题。办公区的走廊、洗手间里的水等等怎么分摊，所以统一都算行政费用，行政每年空耗了80多亿美金，就是要减少内部扯皮，聚焦多打粮食，增加土地肥力。通过优化考核，牵引前方后方无缝对接，更紧密地合作，每个团队、每个人不仅仅要把自己的工作做好，还要看对他人的贡献。
2、针对不同的人群实行差异化的考核方式，部分领域引入绝对考核，充分发挥团队的潜力。我们今天的A/B+/B/C/D的考核是向西点军校学来的，主要用于对主官的评价，目的是通过合理的挤压产生领袖。主官每年要淘汰10%，淘汰不是让你走人，可以转行做别的去，通过训战后还可以上战场。对于专家和职员的考核，主要以是否胜任岗位要求为主要评价依据，不要过分挤压，这样就避免了教会徒弟饿死师傅，而“全营一杆枪”就不会出现这种情况。在保证优秀人员可以合理快速晋升，低绩效人员积极去寻找合适自己的岗位，去贡献，适当淘汰的基础上，大胆试行“全营一杆枪”。前一段时间在客户工程部做过全营一杆枪的评价活动，效果很好，我们要学习参考。我们的低端产品也必须有人不断地改进，可以考虑将来试行提成制，按返修率打折扣。所以要改革考核模式，全营一杆枪，模式变了，就有了灵活机动的战略战术。
3、主官对团队成员不能求全责备，要在团队内营造信任的氛围，发挥每个员工的自身源动力。我们要善于团结“歪瓜裂枣”，鼓励英雄冲锋，也要宽容英雄的一些过错。将来我们要基于信任进行管理，如果基于不信任，管理层级过多，就会造成文山会海、层层汇报。
四、研发团队要坚持每年补充10%的新鲜血液，加速血液流动，激活组织，英雄倍出
1、公司同意每年将有技术背景的学生全部分配给研发，先进行半年的交付、制造实习，再做三年的研发，然后有小成功经验后，再分流去各个业务口，新兵是不了解战场的，特别是复杂的信息化战场，不如这样集中培训。在最近向任总的汇报中，我们建议未来几年研发按10%的人员规模招聘应届生，补充新鲜血液充实到研发队伍中来，同时输出10%左右到周边部门（也包括离职的），任总非常支持这个建议，并且指示，公司可以每年将所招聘的学技术的应届生全部分配给研发团队。学技术的人多数还是想做研发，是其梦寐以求的。进研发后去交付、制造等部门锻炼半年，然后回来至少干三年，再选择人生方向。英雄有可能在研发某个团队内窝住了，换个地方可能会获得快速成长。所以我们要让水活起来，要让人的潜力充分发挥出来，我们就能胜利了。这样以来，研发可以沉淀一批老员工，开发技术基础平台，重点把基础平台做强；另外一批研发老员工和干部，可以走向服务，走向MKT，走向市场，走向财经，走向各方面，有研发技术背景能帮助他们更好的理解和洞察客户需求。通过这样的机制，就把水搅活，整个团队就会充满活力，英雄倍出。
2、激活组织，英雄倍出。我们将来要研究一个模式，就是“全营一杆枪”的模式，充分发挥潜力来，老的同志有潜力，年轻人也有潜力。
年轻人充满幻想热情，年纪大的人有经验积累，流动输出到各个口去，是有价值的。对于到了一定程度干不上去的人，公司可能会对部分人群试行不到45岁退休的制度，股票可以打折，带走一部分。这样优胜劣汰没有太大阻力，就有大量的转换岗位让大家去冲锋，然后研发就可以吸收大量的新鲜血液。我们要主动去战略预备队捞回不合适做市场但适合做研发的人，否则就没人愿意出去了。有些人他就是这个性格，只适合做这个事，换一个岗位就不会做了，他在战略预备队走不出去就赶快回来，适合做研发继续做研发，他已经是感受过战争硝烟的人，回来做原来的事，做得一定比别人好。这样就前赴后继涌进战略预备队，涌进去就转换了人力资源的机制，做到英雄倍出。
最近学习了任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，使得我们对公司的未来充满了信心，也给产品与解决方案团队指出了前进的方向。我们坚信华为公司必将成为一个伟大的公司，必将能够实现把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界的伟大使命，胜利一定是属于我们的。
一切为了胜利，全营一杆枪！
杰克•韦尔奇说： “你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”
2026年，我们一起走进知名企业参访交流学习。
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