2026年夏天，一份《告客户书》把泰国天丝再次推到了舆论面前。
泰国天丝集团通过旗下天丝红牛（北京）贸易有限公司宣布，终止与普盛食品销售有限公司的独家经销协议。
此后，全国渠道业务、客户签约、订单合作、价格政策和售后服务，将由天丝在华公司直接对接管理。
这看上去只是一次渠道调整，背后却是天丝红牛进入中国市场多年后最尴尬的处境：它在法律上拿着“红牛”商标，却始终没能在消费者心里变成那个最熟悉的红牛。
红牛在中国的成功，最早属于华彬运营的中国红牛。
上世纪90年代，功能饮料在国内还不是一个成熟品类。华彬集团的老板严彬把红牛带进中国市场后，靠广告、渠道和终端铺货，把一句“困了累了喝红牛”打进了很多人的日常记忆。
那时的红牛，不只是一个饮料品牌。它出现在高速服务区、加油站、小卖部、网吧、工厂门口和长途货车司机的驾驶室里，和熬夜、开车、加班、体力消耗这些场景绑在一起。
经典的金色矮罐包装，更是成为独一无二的视觉标识，消费者未必知道背后的商标授权关系，却知道那只罐子长什么样，知道它摆在收银台旁边，也知道买的时候不用多想。
华彬在中国做了二十多年，建起了庞大的终端网络。中国红牛终端网点数量约400万个，年销售规模在2012年就突破了百亿，又在2014年年突破了200亿元。
面对庞大的中国饮料市场，天丝却每年只能从中国红牛拿到了3%的销售额，泰国天丝的新老板许馨雄自然不甘心。
天丝集团的问题，也从这里开始。它是红牛商标的持有方，却长期没有在中国亲手经营出同样的生产、渠道和品牌运营体系。
这套网络不是一纸商标就能复制的。便利店老板、经销商、业务员、促销政策、冰柜位置、货架陈列，都是一瓶饮料能不能卖出去的细节。
2016年前后，天丝以商标侵权和不正当竞争等理由，将华彬集团旗下多家公司、工厂、销售公司和经销商诉至法院。
2020年，最高人民法院作出判决，确认天丝集团为红牛系列商标所有者。
2019年4月，泰国天丝在中国开始生产自己的红牛——红牛安奈吉，后来改名为红牛维生素牛磺酸饮料。
2019年12月，普盛公司代理销售泰国天丝生产的“红牛维生素风味饮料”。
泰国天丝两款跟严彬的中国红牛在外观上更是99%相似，不注意的根本看不出分别。
但对消费者来说，法院判决和超市货架是两回事。法律可以确认商标归属，却不能立刻改变一个人二十多年形成的购买习惯。
天丝很快发现，自己面对的不是一个普通竞品，而是一个已经占住用户心智的“中国红牛”。中国红牛在消费者心里的位置，靠的是广告、口感、货架和多年复购堆出来的。
所以天丝选择借力。2019年，天丝把红牛维生素风味饮料的全国独家经销权交给普盛食品，希望用熟悉华彬渠道的人，去撬动原本属于中国红牛体系的市场。
普盛的班底也很有针对性，普盛食品成立于2017年，实控人王睿曾担任华彬集团总裁、红牛维他命饮料有限公司总经理，王东辉也曾是华彬集团副总裁。
许馨雄的想法很直接。既然中国红牛靠渠道做大，那就找最懂这套渠道的人，重新搭一张销售网。
普盛也确实铺开了队伍。它曾在全国设立30多个分支机构，员工数千人，还参与过大量维权行动，查处侵权产品、推动渠道切换。
可七年过去，结果并不理想。2025年，天丝红牛全年销售额约20亿至30亿元，而中国红牛体系仍在200亿元以上。
这个差距很刺眼。一个拿着“正版”身份的品牌，在中国市场仍然卖不过原来的运营方，甚至还被后起的东鹏特饮甩在身后。
天丝红牛水土不服，首先卡在产品认知上。
红牛这个品牌在中国太特殊了。普通消费者不关心“维生素功能饮料”“维生素风味饮料”“维生素牛磺酸饮料”之间的差别，他们只关心自己喝到的那一罐，和记忆里的红牛是不是一个味道。
天丝一直强调商标正宗性，但消费者的判断常常更简单。很多人看到中国红牛，会觉得熟悉；看到天丝版本，会先问一句是不是“真的红牛”。
这不是一句声明能解决的问题。快消品的认知很顽固，尤其是红牛这种长期绑定口感、包装和消费场景的品牌。
渠道也是另一道坎。功能饮料不是只靠大超市和电商卖货，它大量发生在便利店、烟酒店、小卖部、加油站和县城终端。
一线业务员能不能把货铺进去，店主愿不愿意把它放到冰柜前排，促销费用能不能及时兑现，经销商有没有动力压货，这些都比“谁是正版”更接近销售现场。
而东鹏特饮的崛起，也更让天丝更难受。
2025年，东鹏饮料营业收入达到208.75亿元，核心产品东鹏特饮收入155.99亿元，已经从性价比和渠道效率上吃掉了大量增量市场。
东鹏最初并没有红牛那样的品牌光环，却靠价格、陈列、终端动销和数字化运营一点点压上来。等天丝红牛还在解决“消费者认不认”的问题时，东鹏已经把很多加油站、便利店和县乡网点变成了自己的增长阵地。
2026年，天丝选择终止普盛独家经销权，说明它已经不想继续把中国市场完全交给总代。
新的渠道架构更复杂。北方市场由养元饮品负责长江以北红牛维生素牛磺酸饮料运营，华南五省经销权交给广药王老吉，中部核心区域则由天丝自建直营团队管理。
产能端也在补课。近五年来，天丝集团累计在华投资超过43亿元，目前已经在中国建成海南、四川、广西三大红牛生产基地。
其中，四川生产基地已于2023年投产，设计年产能达14.4亿罐。广西东盟经开区生产基地于2025年投产，天丝显然想先把供应链补齐，再拿回更多渠道控制权。
与此同时，它还在抢加油站便利店。收回总代权后不久，天丝与中石化易捷、中国石油零售板块达成合作，试图补上过去在油站渠道里的空白。
这一步有现实意义。功能饮料和加油站场景天然贴合，司机、长途运输、夜间驾驶，都是红牛曾经最熟悉的消费场景。
但新架构也有隐患。直营团队、养元饮品、王老吉几个主体同时运作，价格政策、促销策略、返利标准能不能统一，决定了渠道会不会再次混乱。
养元的主力产品是六个核桃，王老吉的主力产品是凉茶，它们都有自己的品牌和渠道任务。代理天丝红牛能不能长期获得足够资源，取决于毛利、动销和总部支持。、
养元饮品2025年功能性饮料业务收入约2.69亿元，同比增长43.76%，但毛利率只有20.18%，同比减少超过10个百分点。如果增收不增利，渠道商的耐心不会无限延长。
这就是天丝今天的难题。天丝拿回总代权，只是重新拿到了方向盘，并不等于车已经跑起来。
2026年以后的货架上，消费者仍然会看到几个长得相似、名字接近、诉求都很强的红牛产品。店主可能知道其中的合同和经销关系，普通买家却只会伸手去拿自己最熟悉的那一罐。
天丝尴尬的地方也在这里——它手里有商标，有产能，有投入，也有重新整顿渠道的决心。
可在中国快消市场，真正的“正版”不只写在法律文书里，也写在货架位置、冰柜陈列、口感记忆和消费者下意识的选择里。
这就是天丝在中国市场最难解的结。它赢了商标，却没有赢回货架；它是“正版”，却长期像后来者一样追赶。
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