7月7日，刘小强以陕西旅游集团有限公司党委书记、董事长身份主持集团党委（扩大）会议。
至此，这家总资产超五百亿规模的省级文旅旗舰，正式完成主要领导交接。
此前他担任陕西水务发展集团有限公司党委副书记、董事、总经理，全面主持集团经营管理工作。
回溯其职业路径，刘小强长期深耕省属国资系统，拥有二十余年陕西建工集团任职经历，从基层企业岗位逐步成长，兼具政工管理、人力资源、企业经营与集团治理的复合经验。
此次调任陕旅集团“一把手”，是其从业领域从建筑工程、水务民生向文旅产业的重要跨越。
陕西文旅产业的核心运营平台迎来新掌舵人的同时，最受业内关注的一点是，这位新掌门的职业生涯前27年，和文旅行业几乎没有交集。
从建筑施工到水务环保，再到如今执掌文旅龙头，两次跨界的背后，不乏透露着省属国企干部的培养逻辑，也摆着陕旅集团全新的转型考题。
一
刘小强的职业生涯，是陕西省属国企体系干部培养的标准样本。但细看其中关节，不难读出几分个人特质。
1996年，21岁的刘小强进入陕西省第一建筑工程公司安装公司，这是他职业生涯的起点。
三年后调入陕西省建筑工程总公司党委政治部，从干事、副主任科员做到主任科员。这个转身，让他从“干活的人”变成了“管人的人”。
30岁那年，刘小强已是陕西建工集团总公司团委书记、党委政治部副主任，正处级。在国企体系内，这个年龄到这个级别，不算最拔尖，但也属较前梯队。
此后，他的履历在“集团总部”和“子公司”之间来回切换。
2012年，下派陕建七建集团做党委书记、董事、副总经理，一年后回调总部执掌党委组织部和人力资源部。
这种“下派——回调”的节奏，是培养复合型干部的典型路径——既要懂基层的柴米油盐，也要懂集团的战略布局。
2016年，刘小强升任陕建控股集团党委常委、工会主席、职工董事，正式进入集团领导班子。
此后七年，他经历了陕建股份上市的全过程，从工会主席做到副总经理，再到集团党委副书记。2023年8月还挂职陕西省总工会副主席。
知情人士透露，他在陕建体系里待了27年，从最基层到集团核心领导，几乎所有层级都待过。
2023年11月，刘小强迎来第一次跨界——调任陕西水务发展集团党委副书记、董事、总经理。从建筑施工到水务环保，行业跨度不小，但水务集团同样属于基础设施类省属国企，管理逻辑有相通之处。
2026年6月，省委组织部公示刘小强拟“进一步使用”；7月7日，他正式执掌陕旅。第二次跨界，跨度更大——从水务到文旅。
这一次，从业逻辑几乎完全换了一套。
二
刘小强接手的陕旅，在全国省级旅游集团中算得上一块招牌。成立于1998年，二十多年攒下的家底足够厚实。
景区端手握华清宫、壶口瀑布、少华山、白鹿原影视城等核心资源，运营5A级景区3家、4A级景区近十家；演艺端形成矩阵，尤其形成了《长恨歌》等优质IP，实景演艺的品牌影响力稳居全国前列；资本端拥有陕西旅游上市平台。
截至2025年末，集团总资产超540亿元，是当之无愧的陕西文旅龙头。
但光环之下，转型的压力早已浮现。三道核心考题，实实在在摆在新掌门面前。
第一道，是门票经济的天花板。
国内景区早已过了“靠门票躺赚”的阶段，在门票降价、免票政策的长期导向下，全国5A级景区门票收入占比已从2018年的七成水平降至2025年的四成左右。
核心景区客流增速逐年放缓，华清宫、壶口瀑布等成熟景区年客流增速、二次消费的转化率、客单价迟迟没跟上。
《长恨歌》演艺现场
第二道，是演艺的护城河正在收窄。
《长恨歌》是陕旅演艺的压舱石，公演20年累计演出超6000场，接待观众超千万人次，仅在2025年上半年，实现收入2.95亿元，整体上座率近80%。
但这款爆款高度绑定华清池的历史IP、骊山实景与城市旅游热度，几乎是不可复制的资源型产品。
当陕旅把演艺模式向外复制时，效果参差不齐，后续新培育的演艺项目仍处成长期。加之外部竞争加剧，宋城“千古情”系列全国扩张、各地国资文旅集团纷纷上马实景演艺，先发红利正在快速消退。
第三道，资本端同样有课题。
资本人士分析，景区扩容、文旅综合体等项目回报周期长达十年左右，而文旅营收强季节性的特征导致现金流波动较大，付息债务的财务成本持续挤压利润空间；
另一边，存量资产的盘活手段还远不够丰富。大量成熟运营的景区、演艺资产，至今仍处在“持有运营、逐年收现”的模式，文旅REITs、资产证券化等盘活工具应用明显不足，距离打通“投资建设—运营成熟—资产变现—再投资”的完整资本闭环，还有很长的路要走。
三
陕旅此次换帅，是陕西省属国企体系内干部跨行业流动的又一个案例。
那么，新任一把手，会给陕旅带来什么？这需要结合刘小强的履历长板，拆分来看。
一是大型国企的治理经验。
从陕建到水务再到陕旅，他经历了传统建筑企业改制上市、省级水务平台经营管理的全过程。
对于一家总资产逾500亿元、旗下一家上市公司、业务横跨多个业态的省属国企，董事长需要的不只是行业判断，更是组织治理能力——干部怎么配、考核怎么设、风险怎么控，这些恰是他在组织部长和党委副书记任上反复操练的功课。
二是工程管理的底色。
文旅项目的开发建设、景区的改造升级、演艺场馆的投资把控，底层的项目管理逻辑与建筑工程是相通的。
区域观察人士分析，陕旅部分项目的投资回报周期较长，与前期建设阶段的成本管控和工期管理有关。刘小强二十余年的建筑行业经验能否在这方面发挥作用，是一个值得关注的看点。
三是跨行业管理干部的适应能力。
从建筑到水务，他只用了一年多就完成了角色转换；从水务到文旅，跨度更大，但方法论可能相通——先摸清家底、再理顺机制、再谋划战略。
当然，挑战同样摆在明面上。
陕旅集团作为省属文旅龙头，它承担着陕西文旅资源整合、重大项目投资、国有资产保值增值等多重使命。
对于需要长期主义的文旅产业而言，作为省属国企的董事长，他还需要在“国企要什么”和“市场要什么”之间找到交集。刘小强在省属国企体系多年的经验，让他对这些约束条件并不陌生。
陕旅此次换帅，也在某种程度上折射了国资系统对复合型干部的培养逻辑——在多个赛道历练过的干部，被认为更能驾驭复杂局面。
7月7日的集团党委（扩大）会议，是刘小强在陕旅的首次公开亮相。对于一家处在转型关口的文旅集团而言，掌舵者的思路，终究会在接下来的干部调整、资源分配和战略取舍中逐渐显露。
一家总资产逾500亿元的省级文旅航母，正在等待这位跨界者的答案。
（图片来源：部分配图来自陕旅集团官网。）
热门跟贴