来源：市场资讯
（来源：地产总裁参考）
百强房企战略解读系列
文|潘永堂
把时间拉回2021年，那一年，龙湖达到规模巅峰：
全年销售额2901亿，行业第6；
全年拿地额414亿，行业第7。
当年行业共识是，龙湖已是3000亿的地产巨无霸。
后来，一切都变了！
接连败退的销售、拿地，龙湖开启了一轮收缩与回归之旅。
销售榜上，那个曾经常年稳居TOP10的“优等生”龙湖，排名已经悄悄滑落至20名；拿地榜上，那个曾经在土拍市场上挥斥方遒的龙湖，如今似乎一夜之间突然隐形了。
市场充斥着质疑：
龙湖还要不要干开发？
龙湖的未来还在不在？
然而，穿透龙湖战略之变，老潘鲜明发现龙湖正在下一盘大棋：
以地产开发的“退”，换取经营赛道的“进”；
以规模的“减法”，换取质量的“加法”。
这不是溃败，而是一场精心计算的“以退为进”。
龙湖正在打造一家行业从未有过的“中而美”的多元资产运营巨头。
01龙湖过渡战
地产“断崖”VS经营“狂飙”
这3年的龙湖之变，的确有点惊心动魄。
看地产开发，是“断崖式收缩”。
地产销售榜，龙湖销售额从2021年近3000亿量级，一路下行至2025年的632亿。若看2026年上半年数据，老潘都不敢相信是“165亿”，此刻排名也跌落至地产20强。
老潘心中嘀咕，龙湖，还是以前那个龙湖吗？
拿地榜更让人惊诧。以前拿地榜10强左右的龙湖，如今不是收缩拿地，而是几乎榜单隐身了。
龙湖拿地额2021年有400多亿，2023年也有259亿，但没想到是2024年骤降到86亿，2025年25亿，而26年上半年更是收缩到11亿。老潘查阅百强拿地榜，粗看貌似“查无此人”，细看才发现龙湖身在百强末后位
即77强位置。
与地产开发的“退潮”形成鲜明对比的，是龙湖经营性收入的逆势狂飙。
2025年，龙湖运营及服务业务收入达到267.7亿，在总营收中占比已提升至27.5%。更为关键的是利润贡献，这部分业务毛利率超50%，贡献了近80亿的核心利润，成为集团利润的“压舱石”。
这一进一退，龙湖也向外界释放了一个强烈信号：
龙湖正在主动“去地产化”。
有人质疑：龙湖地产板块在退，是不是代表在这个赛道认输了？龙湖未来地产开发江湖地位，还要不要？
老潘的答案是：龙湖不是在“退”，而是在“换”。
在“房住不炒”和“存量时代”的“五指山”高压下，传统的“高杠杆、高周转”规模赛道已经通向死胡同。龙湖深知：
与其在红海中为了千亿规模血拼，还不如在运营服务蓝海中为了百亿利润深耕。
此刻的龙湖，正在从一家“传统地产开发公司”转型为“资产管理与运营公司”。
未来的地产圈，龙湖争夺的不再是“规模老大”，而是“ROE（净资产收益率）之王”和“资产安全之王”。
02
龙湖的阳谋
龙湖，为何有如此大“取与舍”？
这背后，其实既是龙湖被动求生，也是龙湖主动求变。
首先，这是作为一家民营房企的“生存底线”思维。
作为民营房企的“最后门面”，龙湖面临着与央国企截然不同的生存环境。
央国企有信用背书，政府关系近、融资成本低，可以继续在规模赛道上通过大手笔拿地扩张。而龙湖身为民营房企，必须时刻警惕债务红线。
2025年是龙湖的偿债高峰年，之后龙湖就完全轻装上阵了。（2025~2027年到期债务分别是220亿，61亿、62亿）。
最艰难的2025年，龙湖，不仅顶住压力兑付了135亿境内债券和92.3亿港币境外银团，更是主动将融资成本降至3.51%历史新低，这是普通民营房企难以企及的高度。
这背后的代价，就是必须牺牲投资规模，用现金流换取生存安全。
其次，地产“去规模化”是民企的必然选择，也是龙湖的选择。
“和央国企拼规模，就是用自己的短板碰别人的长板。”
据说这是龙湖管理层内部的共识。
对民营房企而言，行业出清之后，已经没有冲击TOP5、TOP3的机会，硬冲规模只会放大债务风险，恒大、融创都是前车之鉴。
龙湖的阳谋，是与央国企走“非对称”竞争路线，或叫“错位竞争”。
即地产开发端选择“退”，从规模扩张转向精品化运营，把地产从“增长引擎”变成“现金奶牛”，用稳定的开发现金流支撑运营服务板块的投入；而运营服务端则是“进”，把集团优质的资源、人才、管理能力逐渐向轻资产赛道倾斜，打造抗周期、可持续的“经营性收入”。
龙湖未来的画像已经清晰：一家整体营收规模在300亿-500亿，但净利润高达百亿左右的“中而强”多元公司。
在这个模型下，龙湖的逻辑发生了质变：
开发业务：从“规模引擎”降维为“现金牛”。不再追求千亿万亿，而是利用现有的2235万平米土储（截止2025年末），通过精细化运作，在未来3-5年持续贡献稳定的现金流和利润，不再作为扩张抓手。
经营业务：从“锦上添花”晋升为“增长极”。天街商业、冠寓、智创生活、龙智造，这四大航业务将接力成为龙湖未来的主要增长引擎。
这与其他民营房企的“躺平”或“豪赌”有着本质区别。
有的房企选择彻底停滞，有的房企试图孤注一掷。
龙湖选择了一条最难的路：在保持开发业务“活着”且“造血”的同时，快速完成向资管模式的软着陆。
03
2028年龙湖长什么样？
站在2026年的节点展望未来，龙湖的资产负债表和利润表将发生根本性重构。
调整1：地产板块：做减法、去库存、保利润。
基于龙湖目前充沛的土储（约2235万平米权益土储）以及极致的拿地收缩，未来几年龙湖的开发业务将进入重点“去库存”阶段。
随着未来核心城市市场率先企稳，龙湖凭借核心城市的高能级土储，销售额有望维持在300亿-500亿的量级（剔除低能级滞重资产后）。这部分销售额不再是追求规模，而是尽量追求利润率和现金回款率。
就在2025年业绩会上，龙湖管理层表示：
“26年龙湖的打法仍然会聚焦在存货去化、存量土储的投后激活，以及进行少数的优中选优的增量投资”
调整2：经营板块：做加法，冲估值。
收入与利润：随着存量商场出租率的提升和新商场的开业，以及物业外拓的加速，经营性收入有望保持10%-15%的年复合增长率。
未来随着地产开发的营收利润收缩与经营性业务的稳步增长，龙湖最晚2028年，将大概率实现“开发业务与经营业务利润各占半壁江山”的局面。
届时，龙湖将不再被简单视作一家房企，而更像一家中国大陆的“新鸿基”。
总结一下2028年的龙湖画像：
它可能不再是销售额TOP10的房企，但它是拥有百座天街、管理亿方物业、经营性现金流覆盖利息支出的顶级资产管理公司。
那时的龙湖，抗风险能力将是现在的数倍。
04
民营房企“中而美”样本
龙湖这种“以退为进、做中而美”的路径，对整个行业具有标本意义。
在“国进民退”的行业呼声中，龙湖证明了民营房企并非只有“被出清”这一条路。
对于其他民营房企而言，龙湖提供了一个可参考的“逃生舱”：彻底放弃对“规模”的执念，放弃“弯道超车”幻想。如果自身没有运营基因，就要像龙湖一样，在还能卖房的时候，迅速将资产转化为现金，将债务降到底线，将战略收缩到自身能力圈最强的核心城市或核心业务。
龙湖的案例告诉我们：
房地产的下半场，竞争法则已经从“大鱼吃小鱼”变成了“好鱼吃坏鱼”、强鱼吃弱鱼。
未来的地产圈格局，央国企占据“大而稳”的基建型开发主导地位，而像龙湖这样“中而美、中而强”的民营房企，将占据“高精尖”的资产运营和细分运营服务市场。
龙湖的“退”，是为了在下一个周期里，更从容地“进”。
你对龙湖主动去地产化，怎么看，欢迎留言讨论
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