前言
2024年以来，市商旅运河集团以创业合伙人机制为改革突破口，持续激活基层经营单元内生发展动力。试点工作由首批5个项目逐步扩面，目前已落地项目48个，覆盖餐饮零售、酒店运营、文旅会展、生鲜贸易等多元业态。各试点单元干事创业氛围持续向好，创新活力有效迸发，整体运营质效稳步增强。
做细分配规则，收益透明激活团队
旅游集团建立了清晰透明的创业合伙人激励机制，明确将超额利润按比例用于团队奖励，分配规则公开、核算标准统一。每一个项目结束后，团队根据成员实际贡献进行量化核算，全年收益年底集中一次性兑现。
2025年，项目团队超额完成年度目标任务，超额激励按贡献兑现到人。一线骨干员工反馈“每个项目结束后都会统一核算收益，贡献高低对应不同奖励，账目清晰明了，大家干活更有奔头。”
收益分配公开化后，团队内部形成比拼方案质量、比拼服务口碑、比拼成本管控的良性竞争氛围。项目负责人汪雨芳总结道：“这套机制逻辑简单直白，多劳多得、优绩优酬，大家的注意力全部聚焦在打磨项目、提升效益上，经营正向循环自然而然形成。”
做深客户经营，服务从“交付”延伸到“跟进”
创业合伙人机制带来最直观的转变，是全员服务思维的转变，团队成员主动思考如何进一步维护客户关系、深挖长期合作价值。
试点前，项目交付、客户验收通过，即视为服务终点；试点后，团队整体收益与业主满意度、商户运营反馈、老客户续约及转介绍深度绑定，收益分配逻辑的调整，倒逼团队重新拓宽服务边界。
团队并未搭建繁复流程，核心做法简单务实：项目交付完成后建立常态化回访机制，持续跟踪项目运营状态，主动对接客户后续升级、配套服务需求，把服务节点从交付终点延伸至全运营周期。长期跟进带来稳定信任感，存量项目续约、客户主动推介新项目的成果逐步显现。
做实项目研判，决策权落到一线
推行创业合伙人机制试点后，旅游集团将项目筛选、承接的自主决策权下放至文商旅合伙人团队。试点前，项目由公司统筹安排，团队仅负责落地执行；试点后，项目是否承接、以何种模式合作，全部交由团队自主研判、自主定夺。
权限下放初期，团队出现短暂适应阵痛。长期依托指令开展工作的模式被打破，一线缺乏自主研判的成熟思路。经过持续磨合复盘，团队逐步形成集体讨论、综合评估的自主立项工作模式。随着决策权真正落到一线，全员对经营盈亏、项目质量的责任意识显著增强。
未来，文商旅公司团队将持续深耕轻资产输出，深化合伙人机制试点，让更多员工在一线实战中成长成才、主动担当作为，为集团高质量发展贡献力量。
来源|资产管理部
责编|周瑶瑶、鲍圣慧
审发|柳竹慧
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