来源 | 家电派（ jiadpai ）
作者 | 小小
2026年7月，万和电气内部公开信引爆舆论，半年业绩预告利润同比下降、公司“身处有史以来最严峻的生存关口”。但拆解利润表背后的三笔账，会发现这家33年企业正在做的，不是收缩过冬，而是主动换血。
行业冰河期：万和不是孤例
万和电气7月14日发布半年报业绩预告，预计2026年上半年归属于上市公司股东的净利润将同比下滑。此前不久，万和电气内部刚刚发出了一封公开信，直言“公司正身处有史以来最严峻的生存关口”。
但“最严峻”三个字，到底该怎么理解？
如果将目光从万和一家公司拉开，放到整个厨卫行业的坐标系里，会看到一组更宏观的数据。奥维云网推总数据显示，2026年一季度，厨卫整体零售额281亿元，同比下滑10.1%；零售量1680万台，同比下滑9.9%。
把范围扩大到整个家电行业，走势同样不容乐观。2026年前5个月，家电市场零售额3253亿元，同比减少8%，行业正式进入“缩量竞争”阶段。
这不是某一家企业的成败，而是一个行业的集体失速。
万和电气内部公开信中的判断并非危言耸听：“厨卫行业整体已然步入行业冰河期：房地产市场深度调整，新房配套需求大幅收缩；存量换新赛道竞争白热化。”
当整个行业都在失速，万和的利润下滑究竟是“浮动”还是“战略选择”？答案藏在利润表背后那些数字里。
三笔“主动投入”换长期底盘
在资本市场往往都非常喜欢稳定的漂亮数据，阶段性的业绩波动是很厌恶的，但成熟企业的思维周期，是用短期的换血阵痛为长期价值打底。成本前置、价值后置的战略投资，是将投入指向未来的话语权。
（一）海外扩张——短期投入，布局全球长期竞争力
国内市场内卷加剧，出海成为家电企业破局的核心路径，海外布局重资产、长周期、高成本的特性，注定无法短期盈利。
根据公司2026年半年度业绩预告，报告期内，出口业务整体营业收入规模保持平稳，但受海外生产基地切换、原材料价格波动、生产履约成本上行等多重因素叠加影响，出口毛利率短期有所下滑。
万和坦然接受了这份短期阵痛，推进全球化产能布局。2026年5月23日，泰国二厂（三期）在春武里府正式奠基，总占地面积超12万平方米，设计年产能250万台，预计2027年5月投产。与此同时，埃及基地2025年3月首套产品下线，2026年起加快大批量生产。
泰国基地带来的短期大额投入，换来的是一座辐射东南亚的制造枢纽。短期大额投入，是“成本前置”。
（二）渠道短链改革
万和正在推进一场渠道深度变革。传统模式下，产品从“工厂→经销商→门店→用户”，层层加价、效率低下。万和将这套体系压缩为“工厂→直营/核心经销商→用户”的短链模式。
变革当然有代价——直接推高了销售费用增加、渠道调整的短期阵痛不可避免，影响了当期利润。但同时也验证了变革方向的正确性——得益于DTC战略变革，万和国内线下渠道毛利率提升3.29个百分点至36.29%。（2025年报，2026具体数据详见半年报）2026年3月，万和凭借数字化零售创新模式，荣获“2026中国家电创新零售案例奖”。
短期费用的攀升，是优化渠道生态，压缩流通成本的一笔“投资”，不是一笔“浪费”。中间环节砍掉了，利润才能留在公司和消费者手里。
（三）AI数字化
万和已在2026年迈入以“AI与业务深度融合”为核心的数字化2.0阶段，自主搭建企业级AIGC平台，在AI智能客服、辅助设计、智能排产等场景实现降本增效。同年5月，与用友达成战略合作，从传统软件应用跨入AI深度赋能新阶段。当行业还在争论AI该不该投，万和已经用AI省下了真金白银。
在行业靠压缩成本、缩减研发维持利润的当下，万和逆势加码数智化，看似增加了研发与运营成本，实则是用技术赋能破解传统制造的效率瓶颈，以数智化能力构建差异化竞争优势，为企业长期高质量增长注入核心动力。
财务底盘依然稳固，无变局
真正的经营危机，是现金流枯竭、营收崩盘、负债高企。万和截至2026年一季度，现金储备充裕；有息负债仅约1.68亿元，占总资产仅2.1%，对于一个年营收超70亿的企业几乎可以忽略；资产负债率在行业承压背景下不升反降，没有靠加杠杆维持运营。与此同时，一季度营收21.71亿元基本稳住。营收不垮、现金充裕、负债极低——利润波动是暂时的“换血反应”，而非根本性成败。
一家有近30亿现金储备、负债率持续下降、有息负债几乎可以忽略不计的企业，说自己在“过冬”——这不是恐慌，是清醒。利润的波动是阶段性的，底盘的稳固才是长期的。
“壮士断腕”不是危机，是进化
比产能、渠道、技术升级更关键的，是企业组织能力的迭代，毕竟，企业是靠人来经营的，所有的决策都是靠人来判断的。
2026年7月，万和电气内部发布公开信，直言“公司正身处有史以来最严峻的生存关口”。这封信在市场上引发不小震动。
但很多人忽略了一个关键细节：把问题摆到台面上说的，是万和电气自己。
万和将“职能体系化能力、投入产出控比”等短板直接置于台面上，明确提出“约束比信任更重要”，万和管理团队推动“能者上”的人才机制，关键管理岗位竞争上岗、轮岗交流。同时确立“产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领”四大经营主线。管理层级精简、决策效率提升——这些“组织阵痛”换来的，是一家33年企业从家族治理向现代治理的历史性跨越。
结语
利润的下滑是一张体检单上的指标——它告诉你的不是“病了”，而是“正在换血”。
行业周期从来都是优胜劣汰的过滤器。市场繁荣时，所有企业都能共享红利、顺势增长；唯有行业寒冬，才能检验企业的真正实力与长远眼光。
万和选择的不是收缩过冬，而是睁着眼睛、主动出击。当行业冰河期结束，那些在冬天里修好了墙、铺好了路的企业，才会第一个看见春天。对整个家电行业而言，万和的半年报预告事件也提供了一个重要观察样本：在行业整体下行周期，如何区分“战略性投入”与“经营性衰退”，是判断一家企业能否穿越周期的核心命题。万和没有在行业退潮时恐慌性收缩，反而在价值洼地果断下注——这种逆向思维，或许恰恰是成熟品牌穿越周期的真正智慧。
热门跟贴