7月17-19日，中国式企业管理第六期传承营将走进青岛海尔总部。
在出发之前，我们不妨先停下来想一想：我们到底为什么去？
如果只是带着手机拍照、带着笔记本记录，回来之后很可能还是停留在“知道”，没办法真正转化成自己的东西。
最好的准备，不是看多少资料，而是带着问题去。在现场，让答案来找您。
下面这5个问题，是根据海尔“人单合一”模式的底层逻辑梳理的。
不用写答案，在心里过一遍就好。带着它们去海尔，收获会完全不同。
01
您的员工是在“给老板干活”
还是在“给自己干活”？
这是最根本的一个问题，也是海尔“人单合一”的起点。
传统组织里，员工天然觉得是在“给老板干”——干得好，老板满意；干得不好，老板不满意。
员工与用户之间隔了无数层，用户满意不满意，员工感知不到，也不愿负责。
海尔的做法很简单：把“给老板干”变成“给自己干”。
在海尔，“用户付薪”是核心机制之一——员工的薪酬不是领导定的，是用户和市场定的。
张瑞敏在一次演讲中说过：“我既不是你的上级，也不是你的领导，我只是你的股东。我们的领导是同一个人，就是用户。”
带着这个问题去海尔，看看海尔的员工在谈论“用户”和谈论“领导”时的状态有什么不同。
02
您的用户，离您有多远？
很多企业家嘴上说“以用户为中心”，但实际运营中，离用户最近的可能是一线客服，离用户最远的是老板。
张瑞敏说过另一句话：“企业越来越大，离用户越来越远。”
海尔的办法是把组织打散，让员工直接面对用户。
在海尔，“人单合一”中“单”的含义就是“用户价值”。员工与用户合一，中间不隔层级、不隔审批、不隔流程。
带着这个问题去海尔，看看海尔的员工是如何理解“用户是谁”的，看看海尔的流程是如何设计成“让用户直接说话”的。
03
在您的组织中
有没有“中间层”在消耗信息？
传统科层制的最大问题是：信息在传递中衰减，决策在审批中拖延。
海尔2012年启动网络化战略时，张瑞敏做了一个在当时看来极其大胆的决定：砍掉一万多名中间管理层。
这不是裁员这么简单，而是在组织结构上做了一次“手术”——把金字塔型组织，变成一张“人单合一”的网络。
海尔没有选择让组织变得“扁平”，而是彻底改变了组织的结构，让组织不再是“层级”，而是“节点”。
带着这个问题去海尔，看看没有“中间层”的组织是怎么运转的，看看海尔是如何用结构来保证信息不失真、决策不拖延的。
04
您的员工有“决策权”吗？
“员工自己决策”听起来很美好，但很多企业不敢放这个权。因为一旦员工决策失误，谁负责？
海尔的逻辑是：
员工既是决策者，也是责任人。海尔将“三权”（决策权、用人权、分配权）下放给小微主——不是部分下放，是彻底下放。
用海尔自己的话说：“员工不再是被动执行者，而是拥有决策权、用人权、分配权的创业者和动态合伙人。”
当然，这种“放权”也不是无条件的。
谁的决策权越大，谁承担的责任就越大——用户不买单，小微自然解散。
这是市场在说话，而不是领导在说话。
带着这个问题去海尔，看看“三权”下放之后，员工的状态发生了什么变化，看看他们是如何在“自由”和“责任”之间保持平衡的。
05
您的组织是一艘大船
还是一支船队？
张瑞敏有一个很形象的比喻：传统企业是一艘大船，海尔更像一支船队。
大船的好处是稳，缺点是不够灵活。如果方向错了，整个船队都要跟着掉头。
船队的好处是每条船都可以独自寻找航线，缺点是每一条船都必须自己找到方向。
张瑞敏将这个比喻拆解得更彻底。
他说，他要亲手把大船拆掉，变成很多小船，再由这些小船只联合起来组成一支舰队。
每条船，都在寻找属于自己的新大陆。
带着这个问题去海尔，看看船队和航母的区别，看看海尔是如何让每条小船都能独自航行，又能在关键时刻联合成一整支舰队。
您的答案，不在文章里，在海尔的现场。
以上5个问题，值得您反复想，反复推翻，反复重构。
答案不在任何一篇文章里，也不在任何一位专家的PPT里。
答案只在一个地方——您走进海尔，亲眼看、亲自问、亲身感受之后，自己得出的那个判断。
7月17-19日，传承营即将出发。
如果这些也是您在思考的问题——欢迎加入，一起去现场找答案。
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