2026年，重卡自动驾驶重新成了资本市场的热词。
据公开信息不完全统计，仅2026年前5个月，新能源重卡与自动驾驶重卡相关企业公开披露融资总额已超过80亿元人民币。
这不是一次简单的资本回暖。过去几年，自动驾驶经历过一轮明显的退潮：Robotaxi商业化进展慢，干线无人驾驶路权不确定，车路云回报周期长，许多公司从讲技术、讲愿景，转向被迫回答更现实的问题。但到了今天，重卡自动驾驶重新被看见：场景更封闭、需求更刚性，客户也更愿意为安全、省钱和效率付费。
换句话说，资本这次重新看重卡自动驾驶，看的不只是“无人驾驶”这个概念，而是谁真正有订单、谁能规模化交付、谁有复购、谁能把一辆车、一条线路、一个场站跑成可持续的生意。
斯年智驾正是这轮热潮里一个有些特别的样本。
过去几年，斯年智驾从港口封闭园区起步，沿着港内、港间、港外的路径，一步步走向车规级、开放道路和全域重载物流解决方案。路线在变宽，但底层逻辑一直很克制：先把最可控的场景做透，把单车智能、工程化交付、运营经验和客户信任沉淀下来，再向更复杂的场景外扩。
更值得注意的是，斯年智驾的人效很高。
在一个重交付、重运营、重线下服务的商用车L4行业里，这家公司的人均产值已经远远超越一般自动驾驶方案公司，齐平A股市场表现最优秀的那批芯片设计公司，或者港股的互联网巨头。对于一家公司而言，既要做算法和系统，又要进场景交付，还要做运维和客户服务，很容易变成“人越招越多、项目越做越重”的方案公司。
但斯年智驾没有走向这个结果。
斯年智驾为什么能用相对精简的团队支撑越来越多项目？为什么能把港口、场站、钢厂、多式联运这些高度差异化的场景，拆成可复用的产品模块？为什么客户愿意从免费测试走向付费采购和复购？为什么一家技术出身的公司，最后最核心的方法论会落到“一本账”上？
这些问题，构成了理解斯年智驾的另一条线索：靠更多车型、更多场景、更多交付经验，把产品模块化、把部署效率做高、把交付成本压低。
这次，芯流汽车等媒体在斯年智驾德清总部见到了创始人何贝。相比很多处在融资、交付和扩张压力中的创业者，何贝的状态并不紧绷。他谈竞争格局，也谈客户账本；谈开放道路，也谈公司的细小成本。
这种稳定感，某种程度上也解释了斯年智驾今天的状态。
不久前，斯年智驾完成新一轮融资。这轮融资之后，斯年智驾把自己定位为“全球领先的自动驾驶重卡解决方案提供商”。这不是一个简单的品牌表述变化，而是意味着它正在从港口、园区等封闭场景，进一步走向车规级、开放道路和更广义的重载物流市场。
在何贝看来，商用车L4已经进入千台时代。接下来，行业真正要比拼的，是谁能把无人车队跑成一门可持续的生意。
以下为访谈实录，对话经编辑：
01
公司定位与运营策略：从港口到全域
【编者按】商用车L4已经进入从百台到千台的规模化阶段，公司的竞争重点也从单点技术验证，转向车队规模、交付效率、成本控制和客户复购。何贝的判断很明确：斯年智驾在封闭 L4 里要做成垄断性的第一，在开放道路上要进入第一梯队。
芯流汽车：这轮融资之后，斯年智驾把自己定位为全球领先的自动驾驶重卡解决方案提供商。这个表述背后最核心的变化是什么？可以看到今年重卡自动驾驶行业融资的态势非常猛。
何贝：公司的slogan一直是“仰望星空，脚踏实地”。
公司最初成立时，就把重载物流自动驾驶落地路线写成三步：港内、港间和港外，想法和逻辑没有变过。
第二，我们做一件事情之前，不想把故事讲得很大。所以最开始做港口，挑的是封闭园区里的集装箱业主。
后来我们开始开拓。路权依然保留，但是货种从集装箱变成了干货、散货、件杂货；车型也从原本的重卡，变成了自卸车、重卡、平板车、跨运车等。所以我们第二个slogan是“重载物流的无人驾驶”。
本轮融资以后，我们把最后一个路权限定也去掉了，从封闭走向开放。而我们所有车型都是重载运输的载体，所以我们称之为“自动驾驶重卡解决方案提供商”。
虽然公司提供运力了，但我们的核心点还是解决方案，这是我们最终的落地。
芯流汽车：公司说本轮资金会重点投向新一代车规级自动驾驶方案研发，也强调全域落地。为什么在这个时间点要同时强调车规级和全域落地？
何贝：目前封闭场景内的大部分L4自动驾驶系统，尚未完全达到车规级标准。虽然乘用车实现了车规，但他们只是高级辅助驾驶。
在封闭区域内，它可以是个车，也可以称之为生产作业设备。之前，车规并不是一个必要条件。
芯流汽车：之前是以改装为主吗？
何贝：是前装。但没有必要过ISO 26262功能安全之类的车规认证。只要稳定、安全，符合一些标准和改制标准就可以了。
之前的智驾是以安全、效率和智能功能为主。这一次要去开放道路行驶，所以我们要跟很多主机厂合作，量产车型可以上工信部公告，对于所有传感器、线束、算法、接口等硬件项的选择都需要满足车规要求。
所以车规化是我们走向开放道路规模化量产的必经之路。
芯流汽车：车规方面，我们的制造端是和其他代工厂合作，还是依靠自有工厂来获得工信部审批？
何贝：斯年会做域控制器，传感器、线束等依靠相应合作伙伴做，整车不会碰。
芯流汽车：关于这一块，我还有一个好奇的点，现在大家讲重卡自动驾驶时，商业模式已经开始出现分化。有的企业选择重资产路径，会涉及整车制造，自己做工厂、拿生产资质，比如全中国有比较多没有被盘活的工厂，公司可以拿下他们的生产资质；另一种方式是像斯年智驾这样更轻一些。你怎么看这两种制造路径的区别？你觉得最重要的区别点是什么？
何贝：第一，我尊重每一个环节里的人。因为造车不是一件容易的事情。设计、量产或许没有问题，但要保证产品的一致性、解决好供应链、售后服务和价格问题，难点颇多。所以我们也不会轻易布局量产前装车型设计。
第二，造车那一天开始，就与所有主机厂成为了直接竞争对手。既卖车又做智驾，主机厂就再也不会把你当朋友了。我们不会去碰重卡生产，也有这个原因。
芯流汽车：斯年合作的主机厂主要有哪些类型？比如陕汽、重汽，还是其他公司？
何贝：传统主机厂与新能源重卡新势力均有合作。传统主机厂包括陕汽、中国重汽，新能源及重工领域包括徐工汽车、吉利远程、三一重卡，都是我们比较不错的合作伙伴。
芯流汽车：刚刚谈的是车规级，那全域落地怎么理解？
何贝：全域落地的意思是，我们不再限定自己是某一个场景的供应商了。
重载物流领域的所有客户、货种、场景，包括国内和海外市场都可以全面覆盖。公司是一个面向重卡的整体解决方案供应商，不再在前面加任何限定词。
芯流汽车：斯年正在向整体的运营解决方案商去转变，过去几年和一线客户沟通，你觉得客户需求有没有发生变化？最近一两年最大的变化是什么？
何贝：没有发生本质区别。
第一是省钱。人力成本确实是当前重载物流最大的一环。对于成本而言，私营企业可能比国企更敏感一些。
第二是安全问题。这方面国企会更敏感。这个行业其实是一个“三维”世界，除了水平运输，还有很多“高空作业”的重载运输设备，它们也会造成很多不稳定的安全隐患。
第三是降本增效。其实不只是单纯比较单位时间之内无人和有人（效率）差多少，更核心的优势在于无人车可以实现不间断服役，大幅提升车辆利用率。
因此，用户的需求和关注点一直没有变。只不过2023年之前我们觉得整个行业技术都没有成熟，之后，像矿区、港区、配送、机场都在全面化落地，技术达标了，客户自然会有突飞猛进的变化和推广。
芯流汽车：说到运力解决方案，车辆交付后，车的所有权一般是在业主那里，还是斯年智驾会自持一部分车作为资产，主要提供运力？
何贝：视项目而定。
如果货量特别足，整个运营也比较稳定，我们一般会优先选择自持。否则可能会选择售卖的方式给客户，因为他们人多，维护成本可能比我们更便宜一些。
芯流汽车：运力租赁客户一般是什么画像？
何贝：大型国企或央企。
02
商业闭环与开放道路：客户买的是确定性
【编者按】斯年智驾从“能跑”走向“能卖、能复购、能挣钱”，靠的不是单点技术，而是把单车智能、车规化、车路云、轻图化、客户服务和现场运营串成一套系统。何贝的判断是：客户不再愿意陪企业反复试点和尝鲜，他们要看真实场景、真实数据和真实收益。
芯流汽车：从港口向更多场景拓展，斯年智驾真正复制出去的是什么能力？
何贝：我觉得是单车智能。这也是整个无人驾驶行业唯一要解决的问题。
2023年的时候，我们把单车智能做成熟了。第一个项目是厦门海润码头。这个项目证明，一旦无人驾驶成熟，加上路侧、云端，就是一个整体的封闭园区解决方案。它可以向港口、场站、冶金等多场景盈利。
如果把单车技术拉到更长距离、更高车规，就可以往很多干线、港间开拓。
所以2023年之后，公司慢慢不再是一个传统科研技术公司，而是一个以业务、客户需求为导向的公司。
如果产品技术不够，口碑会越来越差。产品服务做好了再扩销售、扩场景，客户会更容易接受。
但这背后不只是技术问题，也包括运营问题。
运营有两层意思。一是公司本身的运营，二是车队运营。
车队运营管理方面，现在回头看，最初我们做运营是希望积累更多数据经验，知道要解决客户什么样的痛点。这个逻辑没有问题。目前回看，我增加了一点看法：只有公司知道怎么挣钱，客户才会买你的东西去挣钱。
所以商业闭环是比单点技术更大的命题。这其实是所有科技公司都需要回答的一个问题：到底能不能盈利？
芯流汽车：以物流行业为例，当毛利多高时，客户能够挣到钱？
何贝：物流行业很卷，本身毛利在个位数，能达到十几个点就非常不错了。因为物流公司没有很多研发成本，只有一些简单后台，所以可以认为毛利和净利差不多。
芯流汽车：从港口向更多场景复制时，怎么避免每个项目都变成重方案定制？
何贝：商业逻辑和运营方法很像，只是技术上会有一些区别。
我们的新逻辑是，都统一成无图和一段式端到端框架。在当下框架里，开放和封闭是一套框架，没有太大差别。
芯流汽车：面对新客户，怎么证明自己的服务能力和降本能力？
何贝：眼见为实。
客户都会去看当前整个场景的数目、分布，斯年在行业里肯定是领先的。客户想要什么样的场景，我们都能拼出来。
虽然看上去都是中转运输，但每个客户需要的车型、环境、工况、基建、配套设施都不一样。给客户提供的方案，一定是模块组合的状态。只有做得越多，经验越多，能力才足够成熟。而且我们量大，所以价格上通常也有一定竞争力。
不断外拓新场景的过程中，获得的更多是复制能力。
从1辆变成100辆，客户从1个变成100个，如何同时多线作战？这很考验产品标准化，以及工程师团队的单兵作战能力。
比如青岛西联这个场景，我们学会了室内室外切换。
原本公司产品在室外环境，现在能够在室内室外做延伸拓展。虽然技术上可能只是一些简单修改，但这让我们具备了后续往钢厂等类似场景推进的能力。类似这样的技能树被打通后，就可以举一反三。
我们在港口场景前后积累了3年时间。不光攒港口经验，更主要的是攒运营经验、工程化经验，以及研发里不同模块的试错。研发本质上是试错过程。
所以我们在港内运营过程中，其实已经有意识地积累全场景、全域运营能力，做的更标准一些，更适配一些，不要做特别多定制化操作，因为太难复制了。
媒体：多式联运无人驾驶怎么理解？它和你们过去做的港口场景是什么关系？
何贝：多式联运只是把整个港口运输放大。
所有运输节点一定是两种交通方式的转换。当然也可以是公路转公路，只不过可能一边公路流量大，一边公路流量小，或者是需要休息，才会设这么一个节点。
我们之前的所有工作，都是围绕节点内部展开的。所以港口只是公路或者铁路转海运的过程。
多式联运则是几种运输方式，比如铁路运输、航空运输、海运、河运，还有陆运，在不同节点上做转换。
港口无人驾驶是我们提出来的。后来很多创业公司都顺着我们最开始的逻辑去做港口运输，但要想在行业做到卓越，还要具备往不同货种、不同枢纽站、不同运输方式拓展的能力。
在这点上，我们走得最快，也走得最早，已经积累了很多品牌和口碑优势，并且会把这个优势逐渐放大。
芯流汽车：港不只是海边的港，也包括内陆港、口岸、空港、铁路港。
何贝：对。并不是放了一堆集装箱、有船的才是港口。海港、江港、河港、陆港、物流枢纽港、空港、铁路港，所有交通转换的地方，都可以称为Terminal。我们坐飞机的时候，T1、T2，也是Terminal。
媒体：从客户复购角度看，大B客户真正看重斯年智驾哪些维度？
何贝：第一是产品。因为无人驾驶是一个新产品，可信赖性比较弱。所以我们的产品有一定不可替代性，尤其在非集装箱行业里会更多一点。
第二是服务。客户买的是贴心。尤其是B端客户，包括国央企，有支付能力，但希望你能够解决问题。贴身服务的态度和能力是我们的关键。躬身入局，其实就是这个道理。
第三是品牌效应。客户用了这个产品，不能有风险和问题，还要能感受到很多隐性的增值点。比如我们已经获得的“国家高新技术企业”、“专精特新重点小巨人”等认证，以及沙利文和CIC的全球港口无人驾驶车辆市场份额第一、中国港口自动驾驶车队规模第一、中国港口自动驾驶累计运输标准箱量第一的市场地位认证等。
产品、服务、品牌这三点，是我们拓客的关键，也是我们竞争力的核心。
媒体：很多车队老板愿意试用，但真正付费时不太愿意。你们现在怎么处理免费测试和付费转化？
何贝：前期我们做过免费测试的工作。但目的不是为了说服这个客户，而是更早地打造样板间。现在除非是特别重要的战略级客户，否则不提供任何免费测试选项。这是商业化行为。
我们认为，哪怕免费，客户也不一定愿意让你去做测试。第一要担风险，第二浪费时间，有沉没成本，最后效果还不一定好。我们不会去卷免费测试路线。
媒体：现在你们做的场景很多元，所有场景都已经实现商业闭环了吗？
何贝：除了开放。
开放道路还需要一些时间，现在路权还没有大规模开放。
除了开放干线这个场景之外，所有封闭和短驳场景，我们都已经用理论和实际数据证明了。
开放干线，我认为需要三年才能完成整个闭环。自动驾驶行业已经接近尾声了。它已经慢慢从一个未商业化行业，变得更加商业化。
芯流汽车：关于路权，你觉得L4干线物流的路权真正成熟了吗？允许规模化运营的外围条件成熟了吗？这在行业里争论比较大。比如造卡车的会认为L4路权没有成熟，不造卡车的会认为已经成熟了。比如友商之前发过新闻，公开表述跨省L4已经开始实现头车有人、编队后面无人的模式，公司也表示自身的经济模型可以跑通了。但也有另一方的意见表示，政策的允许范围有限，而且装载大宗商品的市场规模也比较有限。而且长途运输在整个行业的比重并没有那么高，反而是300公里以内的短途运输在物流行业的占比最高。
所以其实是两个问题，一个是路权问题，另一个是您怎么看待长途还是短途？或者是不是还有别的市场规模的分类方法？
何贝：第一，就路权而言，十五五规划里面明确写了新疆四轴四廊十六联战略通道，以及浙江的杭绍甬、甬金、甬台温，内蒙古的鄂尔多斯、包头、乌海，新疆的疆煤外运，天津东疆到北京马驹桥的渤海湾线路这些方向。之前鄂尔多斯和包头开放，天津至北京马驹桥的线上其实都可以跑重卡L4。
我觉得三年之内，是给我们这类公司一个验证时间窗口。
现在让你无人，你真的敢吗？不一定。我自己当年调过编队，两车距离小于20米、时速超过60公里的时候，如果车上有人，这个人会害怕，做研发的人也会害怕。
这其实是一种“可以无人，也不敢无人”的状态。国家在试点和试错，我们也在不停研发。
给我们公司的时间窗口在3年左右，要证明安全性和里程数。我们在港口、园区里做了很多次实验才敢无人化。这一瞬间看上去很容易，但对研发和老板而言，心理压力非常重。
芯流汽车：港口和干线需要的试验里程数会有差别吗？
何贝：差了不止一个数量级。
园区里面都是35-40公里/小时以下，无人不会有任何问题，但时速超过60公里就非常危险。
我认为逻辑要综合来看，即：现在放开了，但也没有完全放开。三年之内我认为一定会逐渐放开，但想推广到全国全域，至少还有5年以上时间。
从市场规模而言，不管市场有多大，关键是能吃掉多少。整个物流市场空间是14万亿，刨去ETC、油费，留给物流运输部分的市场规模是5万亿。
乘用车智驾那么火，头部公司也就是每年百亿级产出。
重卡每年卖100万辆左右，大宗品类可能是二三十万辆，大部分还是属于快递快运、干线物流这些行业。如果我们能够在大宗、编队、一些局部环境里把开放道路L4和编队验证成功，才可能有后续发展。不可能一口吃成一个胖子。
五年之内，如果能跟着国家走，把L4编队以及一些开放区验证做完，未来再花5到10年，把更多物流逐步换成无人，才有可能真正落地。
芯流汽车：理解了，也就是先大宗，再向其他方向发展？
何贝：先大宗，再向干线或者短驳，抑或是向其他省市开放，永远是一步一步来的。
芯流汽车：这里面隐含的判断是，大宗应该是能够最容易在有限时间内实现正循环的商业模型。
何贝：没错。
芯流汽车：你觉得乘用车和商用车的自动驾驶在未来的某一段时间会交汇吗？
何贝：对，就是通用L5。我认为乘用车和商用车都在努力。等商用车到那个状态时，乘用车也能实现全域L4，大家朝着同样的终点走。但终点是10年后还是20年后，不太确定，还需要时间。
芯流汽车：斯年现在强调云，也在推进无图化。怎么理解这条技术路线？无图化在乘用车里面已经很普遍了，在商用车里面还不太普遍，为什么？
何贝：先说云。
单车智能是这条技术路线之前最基础，也是最难的技术，也是公司的转折点。
此前，商汤、海康的路端已经非常成熟。云端只能弄个大屏，显示一些位置类数据，产生不了真正经济价值。因为云的付费用户是车。如果车无法从云端和路端得益，这个东西就没有完成商业闭环。
所以为什么斯年从2024年之后开始谈路和云？首先，我们要把执行端（车）做好。为什么要路端？因为车确实存在盲区，需要路端来补车的盲区。为什么需要云？因为单车作为一个局部，无法知道怎样从全局上最优，需要云来帮助。云除了收集数据、做显示，更主要的是通过调度来辅助单车做决策。
这是车路云真正能够闭环的原因。
城市道路里，什么时候路侧和云端能够真正做好？我觉得是单车RoboTaxi和RoboBus已经大规模推广和落地的时候。那个时候路侧和云端才能对车有助益，完成整个商业模式里的闭环。
芯流汽车：你觉得现在开放道路上推车路云，为时尚早吗？
何贝：我觉得需要时间。
芯流汽车：我看高层一直在讨论这件事，而且要发长期国债做这件事，但被否了。
何贝：这件事我认为是未来，但需要时间。它依赖于RoboTaxi和RoboBus的成熟，现在配送也没有到瓶颈。斯年是看到了园区达到的瓶颈，才引入路端和云端。开放道路还是要等待一些瓶颈出现，才会反向要求路端和云端去赋能。
从车辆而言，我们新的框架中，其实把传感器的数据和平台都统一了，解决了两个问题，即，把原本封闭园区的一段式复制过来了，再就是把无图复制过来了。之所以之前商用车里面不谈这些，是因为之前商用车的L2级辅助驾驶系统也尚不成熟。
芯流汽车：商用车AEB今年才开始实行。
何贝：今年7月1日之后才会要求强标，之前的要求不是特别准，但乘用车早已实现了轻图和无图化。对于商用车，要随着强标的推进和无人驾驶落地，把这些东西引进过来。
因为乘用车市场规模太大了，无论搭进去多少研发成本都划算，但商用车市场规模小，所以必须得“享受”一下别人的劳动成果。
芯流汽车：人才和研发上，会有乘用车智驾方案厂商过来的人才吗？
何贝：会。以前做过NOA的人，非常适合现在从封闭L4走到开放L4的过程。
芯流汽车：乘用车智驾方案厂商的技术经验、路线和项目，对商用车有外溢价值吗？
何贝：有。乘用车NOA里的研发人员，现在基本有两个走向：一是做具身智能，另一个是外溢到其他L4公司。
芯流汽车：但具身公司现在抢人很厉害，工资开得很夸张。你们抢人会不会吃力？
何贝：抢人是存在的，但我们和具身赛道并不是在抢同一拨人。无人驾驶车端控制能力已经相对成熟，这部分人才转向具身“小脑”也正常；而大模型方向与智驾并不冲突，我们也有面向自身场景的专用模型。至于更偏具身的新一代模型，属于另一类人才，和我们当前核心岗位重叠度并不高。更重要的是，无人驾驶商业化落地已经进入加速期，而具身大规模落地仍需要时间。
芯流汽车：补充一个车规级问题。现在提车规级，是否会有一个限定时间内通过ISO等标准的目标？
何贝：这个其实还好，关键是软件算法适配。
怎么过车规？首先所有传感器得符合车规。相机、天线没问题，但像雷达，就不能用机械式，要用固态或者半固态雷达。
芯流汽车：商用车雷达现在还有用机械式的吗？
何贝：机械式会更好用一点，因为是360度。如果用固态，一般FOV比较小，要拿多个来拼。越拼，头部越难做，会增加不同的难度系数。而且我们的车很大，如果用半固态，一个车上可能要装12-16个。同步会非常麻烦，网口可能都不够。
另外一个核心是域控和控制器。
控制器基本两条路：一条是英伟达路线，从原本模组走到芯片；另一条是国内像地平线这样的芯片，以及ASIC的方式。
这样的转换，硬件上还行。关键是软件中间件、操作系统、算法模型都要做修改和完善。这些其实比过认证麻烦很多。
芯流汽车：这个过程现在还在进行中吗？
何贝：基本上已经做完了，现在更多在为量产做最后一步准备。
芯流汽车：公司的芯片平台主要是哪几个？
何贝：国内国外都有。国内还是以地平线为主，国外是英伟达Thor和Orin为主。
芯流汽车：商用车智驾需要用到Thor那么大的算力吗？
何贝：需要。如果做RS/ROS开发，确实需要，因为雷达线束数量太高。
芯流汽车：用的是Thor的最高算力的版本吗？2000TOPS？
何贝：对，因为不然双Orin就够了。
芯流汽车：那商用车L4的智驾模块成本，可能比很多商用车本身都高？
何贝：所以我们必须做L4，不然没有价值。
乘用车便宜，但换不了人，它是增值服务，所以价格会越来越便宜。
但商用车不一样。只要能算过经济账，对手又不是很多，也不是特别卷到底，其实大家都有钱挣这个商业模式。
芯流汽车：所以硬件过车规，一部分靠自己，一部分和均联智行这些合作伙伴一起完成？
何贝：对。大批量的话，比如贴片，包括量产化设计，供应商均联智行这些肯定比我们更擅长。
我们的重点更多在软件算法、中间件和系统。
芯流汽车：国产智驾芯片已经开始用地平线J6P了吗？
何贝：我们已经有所布局，国产化是大势所趋。
芯流汽车：斯年也有具身智能项目。比如具身大脑控制器，是不是和双J6P/Thor的自动驾驶域控制器类似？
何贝：方法论和架构上是类似的，对我们来说这不是一个完全陌生的领域。
芯流汽车：是需要向别人交付无人狗吗？
何贝：因为我们不做底盘，所以交付的是最重要的设备形态，因此斯年还是做大脑为主。
芯流汽车：这个具身大脑控制器项目，之后会不会成为规模化业务？
何贝：可能会作为一个规模化业务去做，因为我们有很多经验可以对这个行业输出。
03
斯年的经营方法论：做好大规模交付，像CFO一样看账
【编者按】这一章关注斯年公司经营的方法论。斯年智驾的人效高，并不是偶然，而是来自一套组合能力：产品模块化、交付标准化、AI提效、少开会多做事、账本意识、成本敏感，以及不盲目撒新业务。何贝认为做L4商用车与不少不同赛道的To B经营思路类似，都需要同一种能力：做过足够多项目，才有足够多模块；有足够多模块，才能提高交付效率，避免重方案定制带来的低效陷阱。
芯流汽车：您的经历横跨了很多背景、清华博士、国企、百度等等，回头看的话，您觉得哪一段经历就比较影响您对这个商用车L4的判断？或者说，创业之后的这几年，您觉得哪一年对运营公司的感受更深？
何贝：如果是判断方向，那就是在百度的时候。我们2017年创业的时候，之所以毅然决然选择了重卡L4，是因为当时的判断是没问题的。如果翻到我们当年的路演报告，那时我们认为乘用车适合做辅助，商用车适合做L4，这个逻辑从那个时候到现在都没有变过。
关于公司的经营，我觉得在2024年前后感受最深，从一个做技术的变成做业务的，核心点在于，你要从一个“科学家”变成一个“企业家”，身份在转变。
芯流汽车：这个过程中，是不是需要把原先自己比较擅长的技术研发的板块交给其他人，团队分工要变化？
何贝：其实不止这些。从2021年之后，我基本不太管技术细节，但所有方向和我们原先做的没有本质区别。但是我觉得核心点在于，公司的管理其实是公司能够走得长远的关键。研发只是多个资源之一，产品、售前、项目、交付、人力、财务、行政、品牌，甚至后续融资上市，这些都是需要通盘考虑的，这些能力的培养，是一个公司从初创走到更远的核心点。
芯流汽车：你觉得自己在管理上有没有一些对标公司？
何贝：没有百分百的模板。我认为公司可以推演到过去一个王朝的管理，公司的管理可能是一个随心而做的方式。
芯流汽车：我认为我们公司对于人数的控制很厉害。斯年智驾员工200人左右，为什么能有如此高的人均产值？斯年的人均产值已经远远超越一般自动驾驶方案公司，齐平A股市场表现最优秀的那批芯片设计公司，或者港股的互联网巨头。
何贝：我们都做过打工人，也知道怎么摸鱼、怎么划水，人的天性如此。管理公司是要团结一切可以团结的力量，让大家共同朝一个方向努力。
从实操而言，公司内部需要敢于担责、目标明确、执行力强，少开会、多做事。这些是管理上的细节，也是影响公司能走多远的关键。人效比其实只是一个结果特征。
媒体：从千台到万辆，如果团队规模不能线性扩张，斯年智驾靠什么组织形态支撑增长？
何贝：我觉得不是内部团队的变化，而是如何提升交付和培训能力。
从1000台到10000台，剩下9000台谁来帮你做？怎么培训？怎么兜底？出了问题怎么解决？这些是传统急救体系或者互联网运维中心去做的事情。
运维团队可能是我们接下来需要建设的一个重点和核心。
到万辆车这个量级，公司可能会出现很多加盟商，会有很多本地化团队做运营管理。
比如我们在海南洋浦跟当地物流公司合作，他们自己负责整个组织运营管理，我们只需要交付。这种模式会在大量客户群体复制。未来万辆的时候会采用直营+加盟的混合方式。
我们现有的运营继续保留，优质销售自己保留，剩下的都会交付给客户。
芯流汽车：说到千台这个问题，我发现这是L4公司最近一两年普遍的课题，易控智驾一两年前刚刚过千台的节点，我认为这是一个关键节点。你觉得和这些公司交流之后，有哪些经验是共通的，有哪些问题和挑战是个性化的？
何贝：第一，为什么我们会锚定在千台？其实这是规模化的关键。最初10个人开一台车，后来到百台车时，可能是一个人开一台车，但到了千台量级时，公司就不可能养一千个人了。这是规模化和量产的经营关键。
我们之间的共性在于，技术和商业模式是类似的，区别在于客户群体、品牌建设会有区别。我们做矿、他们做港可能就没有那么合适，因为各自在自己的渠道里面已经攒了很多口碑。整个智驾和无人行业其实已经接近尾声了，客户不太可能再花钱、花时间陪你做一些试点。
媒体：现在很多公司强调AI提高效率。AI在斯年智驾内部到底改变了什么？
何贝：核心点就是写代码。
引入AI后，可以保持研发人员数量相对不变，同时交付更多项目，以及保持自己技术持续领先性，这个很重要。
芯流汽车：斯年智驾很重要的一点是产品模块化。这种模块化具体是用什么流程和组织文化驱动的？
何贝：我觉得就是那句话：无他，唯手熟尔。做多了，自然就有经验。
不同客户，方案、场景、要求不一样，但依然以最快、最少的方式实现。之前苦出来的数据和经验，给现在带来了很多模块化优势。没有什么别人完全不会的东西，只是你做得更多而已。这个优势会以滚雪球的方式往前推进。
芯流汽车：你也非常重视数字和账本。做方案实施，很多时候账其实很难算明白。公司怎么做风险内控和财务核算？
何贝：一分为二来看。
做一本合规的账，所有财务都会，大家没什么区别。
但现在讲究业财融合。懂业务的财务才是好财务，但是这样的要求太高了。所以创业公司老板其实已经是六边形战士，会研发、会产品、会交付、会业务、会融资，而且还得会财务，需要站在合规、合法、合理、合情的角度，规划收入、税率、成本项、分项和管理。这样才能把整个账捋清楚。
我一直认为，财务只是数据的搬运工。数据永远在那里，改动不了，但怎么记、怎么归类，需要懂业务的人做统一指导。
很多对外报价、对内成本核算，包括车队运营管理。每一项多少钱，小到电费峰谷，补轮胎，我都能心里有数。只有这些成本都控好，才有可能带来收益。
而不是说单纯埋怨这件事做的不好、无法盈利，所以要换一个赛道，我认为这是很多老板的误区。
创业就是围城，所有人都想进来，也有很多人想出去。认定好一件事情，并且以最好的方案去实现，这是创业的核心逻辑。
芯流汽车：这方面是自己学财务，还是跟CFO交流？
何贝：随便翻翻。但关键在于对数据敏感。我其实也有强迫症。
芯流汽车：斯年也有一些海外项目，他们的用户特点、画像、付费习惯大概是什么样？
何贝：分两类，一类是发达国家，一类是发展中国家。
发达国家对无人化需求更强，尤其是欧美、日韩和澳洲这些区域。它们面对的问题是有工会，这限制了无人化落地和发展。有需求，但有限制。
发展中国家需求不强，但没有限制，更加野蛮生长。比如印度、巴基斯坦的人工成本不高，所以单纯以无人换有人，不一定算得过账。
对于这个问题的解决也很简单。第一点，发达国家有工会，但他们可以伴随着你成长，你可以带着安全员去做无人化运营，他们可以接受。
对于发展中国家而言，无人化在他们的环境下最好要有效率。虽然人工成本低，但效率不高，而且交付能力也比较差，会影响客户对他们服务能力的信任，无人化可以增效提质。所以我们向巴西、中东推是基于这样的原因。他们的形态是谈判时间很长，但合同权限很大。
我们认为，在国内把产品锻炼成熟之后，去国外快速交付和变现，是当前最合适的模式。不是说去得早就好，有时可能起个大早赶个晚集。
芯流汽车：你觉得矿、港等其他L4会出现交叉进军的趋势吗？比如Momenta就组建了一个重卡自动驾驶的团队，而且他们还投资了零一汽车，Momenta自己不造车，应该会以解决方案商的角色来做这件事。
我不认为乘用车的智驾方案在收敛，我认为在分散，竞争更激烈，上市有了更多资本后，战争并没有结束。他们也在往商用车这边渗透，你怎么看待这种L4内部的相互渗透？你觉得未来三五年的竞争格局会是怎样的？
何贝：中国人永远在卷，肯定会互相渗透。第一个问题是能不能守住自己的基本面，能不能保证你在这个行业的壁垒性、品牌溢价性。第二个问题是，去抢别人的市场不是一件特别容易的事情。可能可以击败一家公司，但很难击败整个行业的公司。
所以我认为先守住自己的基本面，再去扩展比较好。
重卡行业比较分散，整个格局还需要一定时间沉淀和推演，港和矿这种赛道，未来不会超过三家，但物流行业很卷，大家各自有派系和认知，不是一个一家通吃的行业。
04
尾声
如果把自动驾驶重卡只理解为“把司机从车上拿掉”，这个行业很容易被低估。
它真正改变的，不只是某一辆车的驾驶方式，还是重载物流的组织方式：车辆如何调度，场站如何协同，货物流转如何被数字化，运输节点如何重新分工，主机厂、物流企业、港口、矿区、钢厂和技术公司之间如何形成新的产业链条。
当车辆开始规模化无人运行，企业要重新理解运力资产、运营半径、服务响应、成本结构和安全责任。过去靠司机经验、现场调度和人力冗余维持的系统，会逐步转向由车辆、云端、场站、路权、运维网络共同支撑的新型基础设施。
这也是为什么，斯年智驾关注的一直是进入产业深处之后的系统组织能力。
何贝一直在把技术问题转译成经营问题、交付问题、成本问题和组织问题。
产品要模块化，每个客户的车型、货种、工况、基建和信息化系统都不一样，方案应该具有可复用能力。
要重视交付，本质上是在强调规模化交付能力：做过足够多车型、足够多场景、足够多项目之后，部署时间会变短，交付人力会变少，工程经验会逐渐滚起雪球。
要重视账本，宏大的行业叙事最终都会落到每一辆车、每一个项目上。对外报价、对内成本核算、车队运营管理，乃至峰谷电价、补轮胎，都会决定一个项目能不能挣钱。账算得清，技术才能真正变成生意。
何贝的创业方法论，是把产品做成模块、把交付做成体系、把成本算到极致，最后，守住边界不随意扩张。
这套方法论很适合今天的商用车L4，也很适合今天的自动驾驶行业。
在经历过一轮资本、技术和商业化周期之后，行业最稀缺的品质，是扎稳组织能力的底盘，稳中求进。既不因为风口重新升温而盲目扩张，也不因为短期不确定性而放弃对新机会的敏锐判断。
斯年智驾始终围绕重卡L4稳健运营，把交付、产品、成本和客户复购这些基本功做扎实；同时，又在具身智能、机器狗、Agent这些组织能力能够自然外溢的方向上保持观察。它们不一定都装进“斯年智驾”这个品牌里，但可以基于斯年已有的平台能力，逐步长出新的业务边界。
这是一种有控制感的延展。
行业的竞争早已不止技术层面的比拼。车规级落地、全域场景拓展、万台级车队运维，将是未来数年的主流方向。谁能在变化里保持稳健运营，谁能把组织能力从一个场景复制到更多场景，谁才可能真正穿过自动驾驶行业的商业化周期。
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