大规模定制（Mass Customization，MC）、平台企业与“HR三支柱模型”之间有何关系？它们分属于不同的专业领域，看起来似乎风马牛不相及，但如果说它们运行的底层逻辑完全一致，可能很多人都不太相信，但的确是一致的，不仅如此，所有转型阶段形成的变革理念在底层逻辑上都是一致的，只是用“HR三支柱模型”解析大规模定制的运行逻辑更便于企业理解，很多人之所以无法看到它们之间的必然联系，是因为依然被传统“分工”的认知所禁锢。在以前的文章中，我们曾经说过下一个十年的管理主题是“集成”，就是要打穿不同专业知识的壁垒，使它们充分融合在一起，如同我们反复强调企业转型必须要打穿“部门墙”的道理一样。
进入转型阶段后，企业生产模式要从大规模生产转变为大规模定制，但凡涉及到“定制”字眼，传统组织形态与管理模式根本无法胜任。“分工”是传统组织运行的核心思想，通过“分工”与“协作”式的组织形态实现大规模生产，能够为社会提供同质化的、标准化的产品，其企业竞争力来自于规模效应，业务发展由销售功能驱动，这些特征都与传统商业环境相匹配，因此传统企业都曾一度迅猛发展，然而当市场需求变化加快时，规模效应转变为规模不经济，继续生产规模扩大而导致单位产品成本提高，所以不得不从大规模生产转变为大规模定制，这是所有传统企业都将经历的过程。
转型企业如何顺利地从大规模生产转变为大规模定制？企业必须改变传统企业“分工”与“协作”的特点，只有集成化、系统化的工作方式才能够实现“定制”，因此在转型阶段，企业既要保留“分工”与“协作”的工作方式来完成“大规模”，又要形成集成化、系统化的工作方式来完成“定制”，这就是转型阶段特有的组织形态特征。好在很多西方企业已经完成了转型，留给了一些变革工具以及成功经验，例如“HR三支柱模型”就是HR管理模式从大规模生产转变为大规模定制的变革工具，我们在以前文章中反复强调传统HR部门就是一个生产单元，为企业内部客户提供同质化、标准化的HR产品，“HR三支柱模型”则是转型阶段HR管理模式，是以一种集成化、系统化的运作方式开展工作，因此只要掌握了“HR三支柱模型”的运行逻辑，就能够掌握大规模定制的运行逻辑。
我们通常建议转型企业在整个产品供应链条上，通过建立共享中心（如SSC定位），把绝大部分产品的基础功能组件进行通用化及模块化，以便在产品组合中随时能够调用，这部分功能组件可以通过大规模生产实现，尤其是先进技术的引入，例如数字化技术、机器人技术等可以进一步提升规模效应，从而压缩产品基础组件部分的成本。这类共享中心在很多外人看来犹如一个个平台，甚至统称为大平台、大中台，其本质就是为了便于被定制化产品（或服务）所调用，集成到最终交付产品（或服务）中，无平台亦无定制，即便是那些互联网公司、金融公司的服务也都遵循了这一逻辑。
所有产品组件中定制化的部分，既是成本较高的部分，也是收益较大的部分，这部分需要构建J（Junior）型敏捷团队（如BP定位）来完成，敏捷团队成员来自于不同的业务部门，依据个性化的客户需求设计产品交付方案，并由各个业务部门分别完成其专业功能部分，共同完成定产品制化部分。与此同时，敏捷团队也将有权调用共享中心的基础功能组件，通过结构化组合，形成最终的交付产品。虽然是一种定制化的产品，但在产品成本构成上，既有增加的部分也有降低的部分，导致产品总成本并没有显著增加，这有赖于转型企业管理系统的独特性。
在大规模定制过程中，难免会遇到部分技术含量较高、生产难度较大的产品组件，这部分产品组件通常是成本最高，也是战略效益最大的部分，这部分需要构建Ｓ（Senior）型敏捷团队（如COE定位）来完成，显然这个敏捷团队承担的责任与使命要高于J型敏捷团队，无论团队成员组合还是专业功能体现，都将由定制化的需求来决定，并承担起产品创新的重任。这一团队既可以调用J型敏捷团队的产品组件，也可以调用共享中心的产品组件，通过结构化组合，形成最终的交付产品。
从上面可以看出，实现大规模定制主要从两个方面入手，也是两个必要条件，一是建立共享中心/平台，通过大规模生产解决产品基础功能组件，进一步提升规模效应，降低功能组件成本；二是建立敏捷（虚拟）团队，通过集成作战解决产品定制化功能组件部分，依据定制化功能组件生产的难度及复杂程度，分为J型敏捷团队与S型敏捷团队，最终通过结构化组合，完成最终的交付产品。在现阶段的转型企业中，Ｓ型敏捷团队远不如J型敏捷团队普遍，因为客户所需要定制化（创新）的程度并不高，因此J型敏捷团队承担了绝大多数定制化的任务。
这几年从我们对那些优秀企业的研究发现，其大规模定制生产活动基本都是通过共享中心/平台+J型敏捷团队+Ｓ型敏捷团队来实现，我们称之为“大规模定制三支柱模型”，即“MC三支柱模型”，这是我们下半年一项重要研究发现，彻底解决了我们对大规模定制、平台型企业的运营模式的判定。实现共享中心与敏捷团队一体化运行的是各集成流程，共享中心与敏捷团队的组合也被一些企业称为航空母舰+特种部队，或者平台+战队，这种组合兼顾了规模化与灵活性，给人们颇具战斗力的感觉，因此成为众多转型企业所向往的经营模式，其实背后的逻辑也没有那么复杂。顺便提及一下，数字化制造也将遵循这一逻辑，否则无法助力大规模定制业务开展。
从产品成本控制角度来看，大规模定制必须对整个产品生产链条的进行集成化、系统化管理，把能够降低产品成本的环节，通过大规模生产与先进技术相结合尽可能进一步降低，把降低部分补贴给定制化的产品组件环节，虽然定制化产品组件环节成本相对较高，但产品总成本没有显著增加。很多传统企业由于没有建立集成化、系统化的管理系统，导致无法从整个链条把控产品生产过程，不是影响了“大规模”，就是影响了“定制”，总之大规模定制转变过程遇到很多困难。
到目前为止，COE、BP、SSC依据客户需求形成三种团队组合形式，无论哪种组合都将包含共享中心/平台（SSC），能够有效地满足不同大规模定制的需要。大规模定制与“HR三支柱模型”都遵循了相同的运行逻辑，既保留了一些传统功能，稳住了传统基本盘，又在一定程度上进行创新，实现产品定制化，因此这是转型企业特有的运行逻辑，转型并非是完全以新代旧，而是一种循序渐进的组织进化，事实上所有转型阶段的组织变革工具都是这样的一种底层逻辑，推动企业实现有序的转变。
热门跟贴