文章作者丨哈佛商业评论：Amy Webb，慎思行采编翻译
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最近，我协助一家大型工业制造企业开展了战略规划工作。鉴于自动驾驶汽车、5G、机器人技术、全球贸易和石油市场等领域存在诸多不确定性，该企业的高层领导需要一套能够将公司未来与当下联系起来的指导性目标和战略。在我们正式开展工作之前，高管们就已经为这一计划定下了名称：“2030战略”。
我很好奇，他们为何选择2030年这一特定年份作为工作的基准。毕竟，影响该公司的各种因素所处的时序各不相同：全球贸易的变化是当务之急，而机器人技术领域则会经历渐进式发展、挫折以及重大突破——有时这些变化相隔数年之久。难道高管们选择2030年，是因为从现在起11年后公司将发生某件独特的事情吗？
原因很快便显而易见。他们随意选定了2030年——一个整数，因为这让他们感觉能够掌控充满不确定性的未来。此外，这也有利于沟通。“2030战略”既能被员工、客户和竞争对手轻松理解，又能与公司关于未来愿景的宣传信息保持一致。 此外，当企业进行长期规划时，往往会制定以年份末尾为0或5为标志的线性时间表。人的大脑很容易按5的倍数计数，而按4或6的倍数计数则需要多花一点功夫。
整齐划一的线性时间线能带来某种程度的保障：事件可以预先安排，混乱可以得到控制，成功可以规划并得到保障。当然，我们所处的现实世界要复杂得多。监管措施或自然灾害完全超出了你的控制范围，而其他因素——如人才发展、运营、新产品构想——则取决于整个组织内各层级的决策。当所有这些变量相互交织时，它们共同塑造了未来的发展前景。
首席战略官以及负责为组织制定发展方向的人士，经常被要求主持“愿景规划”会议。这有助于团队进行头脑风暴，但并不能替代对未来的批判性思考。同样，尽管一年、三年或五年的战略计划已成为大多数组织中的常规做法，且对实现短期运营目标确实有用，但它们也无法替代这种批判性思考。深刻的不确定性需要深入的思考，而答案并不一定与未来某个固定日期挂钩。你希望在哪些领域产生影响？实现成功需要什么条件？组织将如何演变以应对未来可能出现的挑战？这些正是最适合通过长期规划来解决的深刻而基础的问题。
我们为何回避长期时间表
作为一名定量未来学家，我的工作是利用数据驱动的模型来探索未来。 我观察到，领导团队往往陷入一种循环：用僵化的短期解决方案来应对长期风险，而在此过程中，他们实际上在加剧系统的熵增。依赖传统线性时间线的团队，则陷入对持续变化的战术性应对循环——这些变化仿佛是由外部力量强加给他们的。久而久之，这些战术性应对——需要大量的内部协调与努力——会耗尽组织的资源，并使其在面对颠覆时变得脆弱。
例如，2001年，我主持了一次与美国几家报业高管的会议，旨在预测新闻业的未来。他们同样已经确定了一个目标年份：2005年。这是一个正面临来自科技行业明显颠覆的行业，而科技行业的变化速度之快令人咋舌。 我早已意识到其中存在的认知偏见（他们选定的年份以数字5结尾）。但我没想到他们如此不愿制定超过四年的计划——在这些高管看来，这已经算是遥远的未来了。我担心，我们为应对未来风险、寻找新机遇而制定的任何策略，最终都只会是战术性的。如果缺乏对长期未来的展望，仅采取战术性行动，将导致对整个媒体生态系统演变的掌控力减弱。
为说明这一点，我向这些高管展示了一款我在东京生活期间一直在使用的新款日本i-Mode手机。 这款“智能手机雏形”能够连接互联网，支持在线购物，更重要的是，它配备了摄像头。我问道：随着移动设备零部件价格的下降，会发生什么——移动内容、数字广告以及收益分成商业模式难道不会迎来爆发式增长吗？很快，任何人都能将照片和视频发布到网上，而且整个移动游戏生态系统正处于即将诞生的边缘。
智能手机超出了我们2005年时间线的范围。虽然它们要过一段时间才会构成生存威胁，但仍有时间来构建和测试长期商业模式。出版商们习惯于执行季度战略，并未意识到为一个尚需数年才能到来的智能手机市场做规划的价值。
自那次会议以来，报纸发行量一直呈持续下滑趋势。美国出版商屡屡未能制定长远规划，而这些规划本应包括针对数字时代截然不同的收入模式。广告收入已从2000年的650亿美元下降至2016年全行业的不到190亿美元。2004年至2018年间，美国共有1,800家报纸停刊。 出版商们采取了一系列短期战术应对措施（如网站改版、开发移动应用），却从未针对行业的演变制定过清晰的愿景。类似的情况也发生在其他行业，包括专业服务、有线通信运营商、储蓄与贷款银行以及制造业。
使用“时间锥”，而非“时间线”
未来学家对时间的思考方式与众不同，企业战略制定者可以借鉴他们的思路。面对任何关于未来的不确定性——无论是风险、机遇还是增长——我们往往会同时从短期和长期两个维度进行思考。为此，我采用了一种既衡量确定性又规划行动的框架，而不是简单地以季度或年为单位来标记时间的流逝。
正因如此，我的时间线实际上根本不是直线——而是锥体。
对于每一个前瞻性项目，我都会构建一个包含四个不同类别的锥体：(1) 战术，(2) 战略，(3) 愿景，以及 (4) 系统层面的演进。
我首先通过已有的数据或证据，确定那些发生概率极高的事件，以此界定“锥体”的边界。 所需时间因项目、组织和行业而异，但通常以12至24个月作为起点较为合适。由于我们可以识别趋势和可能发生的事件（包括公司内部和外部的），因此所能进行的规划本质上是战术性的，相应的行动可能包括重新设计产品，或识别并锁定新的客户群体等。
战术决策必须符合组织的战略。在“战略锥”的这一阶段，我们对结果的确定性稍低一些，因为我们关注的是未来24个月至5年的情况。这一领域是战略负责人及其团队最熟悉的：我们在此描述的是传统战略以及组织将采取的方向。我们的行动包括确定优先事项、分配资源以及进行必要的人员调整。
许多组织陷入了在战略与战术之间循环往复的困境。虽然这一过程看似是在为未来进行周密的规划，但结果却导致了一个永无止境的追赶循环：追赶竞争对手、追赶新进入者，以及追赶外部的颠覆性力量。
正因如此，在不断调整组织对未来的愿景时，你必须愿意接受更多的不确定性。公司的愿景不可能涵盖每一个细节，因为仍有许多未知数。 领导者既可以阐明未来10到15年的明确愿景，同时又对战略和战术层面的调整保持开放态度——当他们遇到新技术趋势、全球事件、社会变革和经济变动时，便能据此进行迭代调整。在愿景层面，我们会根据高管层将如何开展研究、在哪些领域进行投资，以及如何培养未来所需的人才，来制定相应的行动方案。
但一个组织的愿景也必须符合最后一类：即可能在更遥远的未来发生的系统级颠覆。如果高管领导层对本行业必须如何演变以应对新技术、市场力量、监管等挑战缺乏深刻认识，那么其他人就会处于能够决定贵组织未来走向的地位。 时间范围锥体的末端非常宽广，因为此类事件发生的概率往往无法计算。因此，所采取的行动应体现出你希望组织和行业朝着哪个方向发展的愿景。
与日期和检查点固定不变的传统时间线不同，“锥体”始终向前推进。随着您获取数据和证据，以及在各项行动中取得进展，“锥体”的起点和您的战术类别会不断重置为当前时间点。理想情况下，这将形成一个灵活的组织，能够持续迭代并应对外部形势的变化。
畅想高尔夫球车（或“迷你G”）
举个例子，让我们来看看一家高尔夫球车制造公司在思考交通未来时，如何运用这种方法。我们会考虑一些与高尔夫球车相关的宏观趋势，例如老龄人口的增长和气候变化。我们还需要将
影响企业未来的新兴技术趋势，例如自主“最后一公里”物流、计算机视觉以及云端人工智能。此外，我们还将研究初创企业及其他公司的相关工作：亚马逊、谷歌以及Nuro等初创企业都在研发能够短距离运输包裹的小型车辆。 由此浮现的未来图景是：高尔夫球车将被改造为带温控功能的配送车辆，无需人类驾驶员即可运输人员、药品、食品杂货、办公用品甚至宠物。 我们就称它们为“迷你G”吧。高尔夫球车制造商很可能已经具备核心竞争力、供应链以及构建车队所需的专业知识，这使其相对于大型科技公司和初创企业拥有战略优势。这对一家传统企业而言，是一个引领自身未来演变的良机。
通过对更遥远未来的预判，领导者可以同时应对整个“锥体”中的各项挑战。届时将需要制定新的法规来规范行驶速度和路线。城市规划师和建筑师将在为“迷你G”设计新的入口和路径方面发挥重要作用。CVS和沃尔格林等药店可能会成为“迷你G”的早期买家；随着技术的发展，提供恒温恒湿的处方药上门配送服务，最终可能演变为利用“迷你G”采集血液或其他诊断样本。 高尔夫球车制造商的领导者们将着眼于“锥体”的末端，在确定生态系统如何形成的同时，为组织未来的发展蓝图勾勒出愿景。
作为“锥体”前沿的高管们，将把“迷你G”纳入其战略之中。这方面的行动需要更深入的工作和更长的时间：制定和调整预算、重组业务部门、招聘新员工、寻找合作伙伴等等。 他们将建立灵活性机制，以便在未来三到五年内根据事态发展做出新的选择。尽管我上述描述的“迷你G”未来可能仍遥遥无期，但这将使公司能够从现在开始开展战术性研究：研究与高尔夫球车相关的宏观力量、新兴技术趋势，以及所有目前正在致力于生态系统各组成部分（如最后一公里物流和物体识别）的公司、初创企业和研发实验室。
在未来一年内，这家高尔夫球车制造商将组建一支由员工和专家组成的跨职能团队；对内部能力进行审计；组织学习会和研讨会；评估现有及潜在供应商；并密切关注来自意想不到领域的新动向。员工及其团队通过采取战术行动所获得的经验，将用于指导战略制定，从而不断塑造公司的愿景，并使其能够引领高尔夫球车行业迈向未来。
面对深度不确定性，全球数十家组织都在运用“时间跨度锥”这一工具。正因为这些组织的领导者采用指数式思维并持续采取渐进式行动，他们才能够主动塑造自己的未来。这或许有悖于你的本能，但请给自己和团队一个机会，同时思考短期和长期的目标。切勿屈从于那种“非以0或5结尾的年份”才开始战略规划的冲动。 你无疑会发现，在持续的颠覆性变革中，你的组织将变得更加韧性十足。
编辑 | Yujie
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