一两块一支的冰淇淋重新出现在社区超市的冰柜里。
火炬冰淇淋、娃娃脸雪糕、奶提子雪糕、鲜奶砖——这些在消费者记忆中存在多年的经典单品，被重新开发后贴上了超盒算NB的自有品牌标签，单支价格集中在1元至3元区间。据该公司冰品采购负责人文霞透露，2026年这一板块上新了40余款自有品牌冰淇淋。
低价冰品的回归，与整个冷饮市场的价格带迁移同步。线下零售监测机构马上赢的数据显示，国内冷饮市场自2023年起出现明显的质价比转向：30元以上价格带的占比从7.71%收缩至4.67%，0-3元区间的占比则从30.81%上升至33.35%，3-6元核心价格带仍占据半壁江山。
高价产品的市场空间被压缩，低价区间的份额持续扩大，零售商的采购逻辑随之调整。超盒算NB采购团队今年的商品开发重心，正是向这一价格带倾斜。总部（标冻冷藏）采购负责人玛斯表示，团队的核心任务是找到“质价比”的平衡点——即在可控的成本结构内，维持产品的基本品质与口感，而非追求概念性的创新。
这意味着，虽然对经典产品的升级是小幅度的，但创新商品在整个货品结构中的占比被刻意控制在有限范围内，避免为概念支付过高溢价。去年8月，盒马NB品牌升级为超盒算NB，开始全国复制扩张。其门店模型定位于社区生鲜超市，主力客群是对日常开支较为务实的家庭消费者。
在这一客群定位下，自有品牌销售占比接近60%，通过压缩SKU数量、简化门店运营来实现价格带的下移。目前，超盒算NB的门店模型已相对标准化——单店面积控制在600至800平方米，商品矩阵兼顾全国统一采购与本地化定制。
关于具体产品的开发逻辑，文霞以奶提子雪糕为例做了解释。她坦言“想要把奶提子这种简单品做好其实是更难的”，因为冰淇淋和奶提子原料混合会带来口感失衡的问题。团队在打磨产品时添加稀奶油凸显奶味，并着重解决奶味与提子味道的融合。在定价策略上，文霞给出的标准是“自有品牌的冰品定价至少是外面价格的7折左右”，这部分空间没有被留作毛利，“而是让利给消费者的”。
整个产品从立意到研发成功大约需要半年时间。文霞透露，去年9、10月份就开始沟通产品立意，但初期伊利打样并不顺利，“很难突破其现有的思路”。过程中曾找过其他供应商打样，而伊利的研发团队一直没有放弃，最后在赛马机制中胜出。
选品过程有一套标准化的盲测流程。文霞描述，她和研发团队先试完所有样品后，至少有三家供应商的产品进入试吃会，内部召集不同部门、不同年龄段的人来盲测，对各个维度打分并给出建议，最后汇总评分选出最优款，再与供应商进行产品改进和成本谈判。“调完了再结合成本去选出最优的一家。”产品上线后，每周还会有用户调研小组进行细化访问，了解真实反馈和需求，作为后续迭代方向。
对于如何在升级产品的同时做到终端低价，玛斯解释了这个渠道与传统卖场的差异。“我们不像传统卖场更多会有一些中间的费用，包括进场的费用，营销的费用，在超盒算NB这一块是完全没有的，基本上我们都是希望把所有的中间部分都去掉，真正还原到商品本身的成本上面，最终让利给消费者。”
冷饮市场的整体走势也为这一策略提供了注脚。伊利冷饮事业部销售部KA总监黄笃胜分享了一组数据：中国2026年一季度整体快消品单价下降了2.6%，但整体销额增长了1.2%，其中消费者购买频次增长了2.8%。他判断冷饮行业“处于存量竞争的时代”，一些高价的网红产品热度已经退了，3到9元中端的大众产品支撑了市场的基本面，消费正在“回归质价比”——“消费者不仅要有质量的要求，也要有价格的优势。”
在供应链布局上，玛斯表示工厂选择不设限，综合考量的是“工厂成本效率，地理物理的位置，怎么匹配未来超盒算NB遍布更多的地区”。但对于创新方向，他的态度相对克制。因为超盒算NB服务的是“比较精打细算、会过日子的人群”，创新商品在品类结构里“不会是一个大比重的方向”，更多通过微创新和微迭代为现有用户提供未来的升级方向，“但是它在目前的货品结构里面不是一个主力方向。”
关于超盒算NB与盒马的定位关系，玛斯给出了清晰界定：“两者是盒马目前最重要的两个业态，定位不同、客群不同，但彼此协同。它们像是驱动盒马发展的两只轮子，既独立发展，也互相支持。”
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