来源：市场资讯
（来源：Genbridge 浪潮新消费）
近几年，自有品牌（PB）是零售行业最热门的话题之一。从胖东来和山姆，到盒马、七鲜，在“渠道即品牌”的浪潮下，拥有流量的企业纷纷入局。
然而，在面对这股自有品牌热时，行业内却充满了真实的困惑与阵痛：渠道商迷茫于如何启动，国民品牌面对渠道方“既当裁判又当运动员”的局面，也如芒在背。
启承一直关注自有品牌趋势发展。
近期，我们邀请了原京东集团副总裁，京东京造CEO汤恒晟（Tom），以首席运营董事身份加入启承咨询团队，帮助启承伙伴企业提供咨询赋能服务。
Tom早年出身于宝洁供应链部门，深度参与了早期宝洁外包工厂的管理；
此后加入京东，在8年间主导了京东京造从0到百亿规模的跨越，操盘商品横跨电子、家具、百货、食品等几百个细分领域。
他既具备外企体系化的管理底座，又深谙中国产业带与电商打法。
这种横跨“工厂”到“平台”的全链路视角，对处于成长期的中国消费企业具有极高的启发价值。
不久前，我们与Tom进行了一次深度对谈，复盘了中国自有品牌诞生的产业背景以及京东京造的本土探索经验。
针对“自有品牌热”，他也从资格、使命和组织能力三个方面，给出了建议。
以下是整理过的访谈精华。
中国自有品牌爆发的底层土壤，源于过去十几年间产业结构的一场隐秘升级。
2006年，我作为管培生加入了宝洁大中华区供应链，参与外包工厂的管理。
当时，国内许多代工厂的技术底子和质管体系都很薄弱。最开始，我们推行宝洁严苛的生产SOP时，往往会遭遇阻力，被厂长们视作“纯粹浪费钱”。
但事实证明，正是这些底线，在实际生产中挡住了无数次致命的质量事故。
后来做自有品牌的时候，正是这段经历一直提醒我：对于任何做自有品牌（PB）的企业来说，质量就是生死线，没有任何妥协的余地。
我一直强调：一定要深入工厂车间，因为只有直接参与生产和质量管控，你才能真正弄懂质量和成本之间的关系。
京东京造户外产品生产线
在宝洁的那几年，我亲历并见证了一批中国工厂的进化——它们的评分从负分迅速爬升到了80分，甚至拿到100满分，成为了宝洁全球的标杆。
这种进化并非孤例。不仅仅是宝洁，包括联合利华、强生乃至电子消费领域的苹果生态链，全球顶尖大牌的严苛要求，成了中国供应链最好的教练。
中国的产业带已经彻底褪去了早期“低端代工”的标签，进化成了一个全球独一无二的“金字塔结构”。
在这个金字塔的顶端，是具备“全球标准、中国成本”能力、甚至拥有反向产品提案能力的“超级工厂”；
在中腰部乃至底端，则形成了极其完备的配套产业，能够承接各种不同成本诉求的产能。
可以说，今天中国拥有的是全品类、全价格带且产能溢出的极度丰饶的供给侧。
因此，立足于中国本土的自有品牌，有机会突破生鲜、食品等刚需品类的局限，在更宽广的领域迎来爆发。
2017年左右，我在京东开始做自有品牌业务，当时行业内并没有现成的本土化经验。在从0到1的过程中，我们面临着三大课题：品类、运营、库存。
课题一：什么样的品类适合自有品牌？
在众多品牌盘踞的市场中，自有品牌该如何切入？
国民品牌（NB）需要集中资源去做创新、提供情绪价值；而自有品牌（PB）的核心使命是提升“交易效率”，为用户降低决策成本。
自有品牌的核心角色，从渠道视角看，是“强化自营”，从用户视角看，是“采购代理”。
所以，早期京造的定位就是：“当你不知道买什么的时候，买京造就好了”。
在电商上，如果用户搜索的是特定品牌词（如“茅台”、“奥利奥”），说明该品类已形成极强的品牌心智和技术壁垒，自有品牌应谨慎进入品类。
反之，如果一个品类中虽然有头部玩家，但用户大量搜索的依然是品类词，这就表明原有的玩家更多是依靠渠道铺货能力，尚未建立起真正的品牌资产。
这种品类，便成为了自有品牌切入的理想切口。
基于这样的思路，我们确立了两条产品定位：
其一，是联合金字塔顶端的优质产能，做“高端商品大众化”。
比如护眼大路灯，这一品类此前长期被特定国外大牌垄断，价格动辄三四千元。
我们打通了顶级供应链，将价格下探至1000到2000元，满足了中产人群见识过好东西后的“理性消费”诉求。
其二，是利用成熟工艺与新材料，做“大众商品品质化”。
例如垃圾袋这类50元以下的日用产品，消费者的价格敏感度不高，但品质敏感度却很高，一旦有糟糕的体验就几乎会被永久“拉黑”。
这类产品可以用更高的成本和略高的定价，用微小创新为中产的品质生活托底。
课题二：怎样运营自有品牌？
线上的货架是无限的，但流量却是有限的，这一点和线下相同。
为了维持公平性，京造即使是平台的“亲儿子”，也一样要靠产品硬实力和全套运营技能来抢流量。
比如，2018年我们上架了一款乳胶枕，在产品力和供应链上都做了升级，把乳胶含量拉到93%，超越当时的行业平均标准，性价比极强。
这决定了产品销售的天花板。
商品上架后，后续的运营决定了到达天花板的速度和成本。在电商平台，新品上线30天的黄金扶持期最为关键。
通过优化详情主图、积累真实的评价并维持高好评率，才能在算法分发中建立正向循环，实现销量的持续增长。
课题三：怎样迈过库存这道生死线？
产品经理在订货的时候，天然会有乐观倾向。但由于销售渠道相对单一，自有品牌的库存滞销风险，相比传统品牌更高，需要更严格的库存管理。
因此，我们在前5年建立了一项严格的阻断机制：将“选品权”（产品端）与“下单决策权”（采购端）彻底分离。
首次下单必须严格按照工厂的最小订单量（MOQ）执行。
正是这种看似刻板的底线机制，从源头上有效地控制了早期的库存风险。
回过头来看，京东京造能一路成长至百亿级规模，很大程度上源于京东“自营电商”的基因。
京东团队对库存管理极为敏感，沉淀下了全链路的供应链管理能力。这是京造能稳健成长的重要原因之一。
这两年自有品牌热度攀升，不少企业都在考虑入局。但高收益必然伴随着高风险。自有品牌的利润，本质上是通过承担极高的库存滞销与质量风险换来的。
因此，我通常会建议，任何试图下场做自有品牌的企业一号位，在真正投入资源之前，不妨先冷静地回答以下三个核心的战略问题：
第一个是资格问题：渠道规模与现金流，是否足以跨越入场门槛？
规模较小的渠道很难启动自有品牌，因为它们往往无法消化工厂的最小订单量（MOQ）。
此外，大渠道能凭规模优势在供应链端获得较长的账期，小渠道就只能依靠现金流。
如果没有这两点规模和现金流作为支撑，企业连进入自有品牌赛道的资格都没有。
第二个是使命问题：做自有品牌的终极战略目的究竟是什么？
回答这个问题，需要明确企业对自有品牌的定位。
我们可以拿零售巨头来做个类比：
如果战略目的是像沃尔玛那样，让自有品牌“伪装”成国民品牌混在货架中，用极致的性价比去刺激消费者购买，那么核心使命就是提升货架交易效率。
但如果目的是像山姆那样，打造外部渠道无法获取的独家差异化商品，那么核心使命则是提升用户对渠道的忠诚度与留存。
定位不同，对应的选品逻辑和市场打法完全是两套不同的体系。
如果企业至今连自身渠道内某款产品为何畅销都分析不清，那么贸然开展自有品牌业务，很容易面临战略上的迷失。
第三个是组织能力问题：团队是否真正经历过“自营”模式的历练？
这是许多传统渠道商最容易踩空的盲区。做自有品牌的前置条件是“懂自营”——即团队必须真正经历过买进卖出，并亲身承担过存货亏损的风险。
如果团队过去长期习惯于只收通道费的“寄售”模式（品牌方交费上架，滞销则退回），这意味着团队从未真正主导过选品决策，也没有切身体会过库存积压带来的经营痛感。
让这样一支缺乏“自营体感”的团队去操盘自有品牌，在前期作为甲方进行采购时可能推进得十分顺利；
但等到商品真正上架那一刻，极大概率会面临重金采购的货物严重滞销的严峻危机。
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