作者｜葛畅
1998年，刘强东揣着1.2万元积蓄，在北京中关村租下一个4平米的柜台，挂上“京东多媒体”的招牌。
彼时售卖刻录机、光碟的他不会想到，28年后，京东会成为2026《财富》中国500强前十名中，唯一一家大陆民营企业。
不被看好的“重模式”
撑起一个京东
7月21日，2026年《财富》中国500强榜单发布，京东集团以1821.29亿美元营收位列第9，较去年上升两位。
这个位置多少有些特别。
图源：财富
放眼榜单前十，国家电网、中石油、中石化等企业无不是能源、基建、金融等领域的巨头，规模建立在庞大的产业基础和资源壁垒之上。
只有京东，是靠着零售和供应链走到这里。
这不是一次偶然的冲高。全国工商联数据显示，自2022年首次登顶中国民营企业500强榜首后，京东已连续四年蝉联第一。
这种实力，从其2025年财报中也可得到详细印证。2025年，京东总收入达到1.3091万亿元，同比增长13.0%。
其中，京东零售收入1.1264万亿元，占集团总收入约86%。
图源：京东黑板报
也就是说，即便京东如今已拥有外卖、物流、AI、海外等多元业务，零售依旧撑起了它的核心基本盘。
而比规模更值得关注的，还有盘面背后所发生的变化。
首先是京东最擅长的零售生意，其盈利能力还在提升。
从收入结构来看，2025年，其电子产品及家用电器收入达到6051亿元，同比增长7.1%，在3C数码电器领域依然保持着领先优势。
但表现更亮眼的是，日用百货收入同期增长15.3%至4187亿元，连续5个季度实现双位数增长，占商品收入比例超四成。尤其是商超品类，已连续8个季度实现双位数增长。
这意味着，京东正在从低频、高客单价的3C家电，向食品、生鲜、美妆和日用品等高频消费延伸。消费者在京东购买的不再只是几年换一次的数码电器，也开始包括每天都可能用到的商品。
另一个变化，是服务收入的占比提升。
2025年，京东服务收入达2852.83亿元，同比增长23.6%，增速明显高于商品收入。其中，平台及广告服务收入同比增长18.9%，物流及其他服务收入同比增长26.6%。
图源：京东
也就是说，京东的价值不再只是“卖货”。仓储、物流网络、商家服务和用户运营能力，都在转化为其新的稳健收入来源。
这些变化，都能在京东早期那些备受争议的选择中找到伏笔。
早在2004年转型线上之初，京东就坚持自营模式售卖3C产品；2007年，京东获得今日资本1000万美元A轮融资后，刘强东随即做出震惊行业的决定：一边持续扩充自营商品品类，一边启动自建仓配一体化物流网络。
这一决定在当时遭到了不少外界的质疑与否定。毕竟，多数电商平台更愿意把仓储和配送交给第三方，自己专注做流量和交易撮合。这样资产更轻、扩张更快，财务表现也更好看。京东选择自建物流，则意味着要持续投入仓库、配送站和人员，承受更长的回报周期。
回头来看，这条路看似又重又慢，却给京东筑起了三道壁垒：品质可控的供应链、覆盖全国的仓配网络、以及最后一公里的履约能力。当这些能力形成闭环，京东也从一个线上交易入口，变成了一套可以复用到更多品类和场景中的零售系统。
只是，当消费需求逐渐从远场购物延伸至即时消费，这套系统也必须走到离消费者更近的地方。
京东，不只是在开店
京东走向线下，是其供应链能力发展到一定阶段的自然落点，也是出于补上近场零售能力的需要。
3C家电能够带来规模，却很难提供足够高的消费频次；生鲜和日用品足够高频，但配送半径更短，对选品、损耗和区域运营的要求也更高；传统中心仓能够把商品送往全国，却很难完全满足半小时送达的即时需求。
因此，七鲜成为京东打磨生鲜供应链和即时履约能力的试验场。
图源：创新零售社
2017年底，七鲜首店在北京亦庄开业，以“超市+餐饮”形态切入中高端生鲜市场。这次尝试，也让京东开始真正接触门店选品、损耗控制、坪效管理及区域化运营。
此后几年，七鲜经历了扩张、收缩与调整。2023年，京东整合七鲜、京东买菜等业务，逐渐形成门店与前置仓协同的仓店模式，服务三公里左右的消费半径。
在打磨自营门店运营能力的同时，京东同步推进即时零售入口的整合。
2024年5月，京东正式将原小时达、京东到家两大业务整合升级为“京东秒送”，在APP首页设置核心入口，依托达达快送提供最快9分钟送达的即时配送服务。
这次整合的意义，是将分散的即时零售业务升级为统一的流量与履约中台：
对内，它成为七鲜等自营业态线上订单的统一入口，实现流量与运力的统一调度；对外，它是京东连接线下第三方商家的核心载体，接入超50万家合作门店，覆盖全国2300余个县区市。
经过这一阶段的验证与沉淀后，京东在2025年推出折扣超市，开始将自营零售推向另一个价格带。
与七鲜侧重品质生鲜和即时到家不同，京东折扣超市采用约5000㎡的大店模式，经营超5000种高性价比民生商品，以“天天低价”切入下沉市场家庭囤货场景，门店同步接入京东秒送，兼具线下卖场与大型前置仓功能。
至此，京东形成“七鲜+折扣超市”的自营商超双业务线，分别覆盖高线城市品质生鲜需求与下沉市场平价刚需，完成了不同城市层级、不同消费人群的业态分层。
这些布局看似各有分工，但背后却有着相同的底层逻辑：补上京东在高频日常消费中的入口短板；将多年积累的采购、仓配和数据能力向线下场景渗透；同时为自有品牌、低价商品和即时履约寻找新的落点。
从自营门店到连接第三方门店，京东零售能力的边界也在持续外延。
7月22日，Costco开市客宣布与京东达成合作，京东成为其在华唯一官方电商合作伙伴。开市客官方旗舰店正式上线京东平台，首批上架约700款核心商品，覆盖科克兰及多个合作品牌。
图源：京东@Costco开市客官方旗舰店
尽管在现阶段，它主要体现为商品与履约层面的合作。但对京东来说，这不仅补充了会员商超的精选商品供给，也让自己的供应链进入了另一家成熟零售商的经营体系。
这就为京东提供了一种新的可能：未来或许无需经营所有线下门店，也可通过平台、仓网和配送能力参与实体零售商的线上业务。
因此，京东的实体零售版图，已经难以用开了多少家门店来衡量。能否让一套供应链服务更多商品、门店和消费场景，才是京东更想回答的问题。
京东很强
但还没到庆功的时候
不过，现在的京东，还没到庆功的时候。
眼下最直观的矛盾，在于收入还在增长，利润却出现回落。
公开资料显示，京东2025年全年收入1.3091万亿元，但归属于普通股股东的净利润只有196亿元，低于2024年的414亿元。Non-GAAP净利润为270亿元，也低于2024年的478亿元。
对比同行，这种差距则更为明显。
位列榜单第27位的腾讯，2025年净利润超过312亿美元，是国内最赚钱的互联网企业；拼多多同期收入4318亿元、净利润978亿元，利润率显著领先；阿里巴巴同期收入1.0237万亿元、净利润1021亿元，利润率同样高于京东。
相比之下，京东坐拥万亿级营收，但利润空间并没有优势。
造成这一现象的首要原因，来自经营模式的差异。
据行业媒体报道，京东因其自营商品+重资产物流模式，毛利率仅16.04%。相当于每卖100元货，成本84元。而阿里是平台电商加云业务，毛利率常年超60%；拼多多更极致，几乎不持有商品、不养配送员。
不可否认的是，京东对采购、仓储、配送、客服等多环节的投入，共同换来了消费者的履约体验，但也构成了企业的长期成本。
另一方面的压力，来自新业务的投入。
2025年，京东零售实现经营利润514亿元，而新业务板块经营亏损达466亿元。京东零售赚到的钱，很大一部分被外卖、京喜、海外业务等投入消耗。进入2026年一季度，新业务收入62.79亿元，经营亏损仍达103.52亿元。
当前的京东，更像是处在“一边造血、一边拓疆”的节奏里。
但这部分压力，不必放在某一个具体业务板块上理解。对京东来说，这些新业务看似分散，实际仍围绕零售和供应链这条主线展开。
比如，京喜寻找的是低价与下沉市场的增量；海外业务尝试将供应链能力复制到其他市场；AI则更多服务于选品、库存预测、履约调度、客服效率等零售基础环节。
它们短期内都会消耗利润，却也在为京东寻找新的增长半径。
从1998年中关村的4平米柜台，到如今覆盖线上线下的零售生态，过去二十年，京东证明了看起来最慢、最笨的路，也能走出规模和确定性。
站在今天看，我们有理由相信：京东仍能在规模、利润和新业务投入之间，找到新的平衡。
热门跟贴