为什么很多品牌做大了，却没有做强？|万豪|季琦|小红书|常斌|徐新|知名企业|集团总收入

这几年，和品牌创始人朋友聊，我经常会问他们：你到底卖的是什么？

是功能，是效率，还是卖一种人想成为的样子？

这个问题，我原本以为只有做品牌的人会关心，直到我和消费投资人常斌聊了三个小时。

常斌是启承资本的创始人，从 2006 年入行到现在，连续 20 年只投消费，经历了中国消费两次代际变革。

十月稻田、源氏木语、零食很忙、海马体、德尔玛、M Stand 等等等等，商场里逛几圈，你眼熟的这些衣食住行、吃喝玩乐品牌背后，都有他的手笔。

他是我见过最本真、务实的投资人，也是和我“路数”完全不一样的前辈。

我从来都是相信“人”的，相信用户、内容、情绪价值，构建“人以群分”的逻辑框架；

常斌不一样，他懂供应链、品类、产业效率、渠道零售，从“物以类聚”的时代走来。

我经常说，“物以类聚”的货架红利快见底了，“人以群分”成为大势所趋。营销、消费、投资面临的关键问题在变化：今天的品牌，到底给消费者创造了什么价值？中国品牌，怎样才能从做大，真正走向做强和做久？

答案就藏在两种中国消费方法论的代际转换里。

阿拉善做题家的仰望与踏实

我一直觉得常斌是一个很特别的投资人，他敢于坚持自己的判断，哪怕看上去跟“风口”完全不搭噶。

就比如，2020 年新消费品牌炙手可热，他投了一个大米品牌，十月稻田，在“已经干了 1000 年的品类”里“干出中高端第一名”；再比如源氏木语，他在地产行业整体下滑时投了这个家居品牌，结果还真就看着它逆势增长 10 倍。

这种“逆势判断力”，在 AI 抢走所有眼球的今天，尤其稀缺。

一个人的判断和标准都是由经历塑造的。我很好奇，是什么塑造了常斌坚持本真、务实、不随流俗的眼光？

他的成长故事给了我一些答案。

常斌出生在内蒙古阿拉善，地处偏僻，大漠连成片，沙子比人多，面积比整个浙江省都大但是人口不到 30 万。直到 18 岁上大学，这个典型的“小镇做题家”才走出阿拉善。这一走，就是走到北大。

高三那年，他邮购了一本励志鸡汤书，叫《在北大等你》，一个人跑到后山上读，读着读着还就读进去了，开始琢磨：是不是可以把这个当成目标？

这目标可不一般。

放眼整个阿拉善，常斌记得，当时往前数二三十年，也就出过两个考上清北的学生。

他成为了第三个。

看似遥不可及的目标一朝达成，让他走出了小镇，走进商业消费的核心腹地，生涯图景从此徐徐铺开。同时，还塑造了他的一种信念：相信自己的选择，相信美好而神奇的事情有机会发生，并去争取。

回过头来看，这不正是他一路做消费投资的内心写照嘛。

听完这一段，我想起了那句已经被说滥又其实很难真正做到的话：“仰望星空，脚踏实地。”这大概就是常斌从做投资到做人的底色。

进入大学之后，一面不惧仰望，一面坚守踏实的底色，推动他抓住越来越多的机会。

2006 年对于那时的“小常”来说是个关键节点。

那年，他看了一档红极一时的商战真人秀，《赢在中国》，节目中的风险投资人让他印象深刻，更燃起了小常对投资的浓烈兴趣，“这个行业可以点石成金”。他立马把心动转化成了行动——上网搜到投资人嘉宾的邮箱，给他们写信。

今日资本的创始人、有“风投女王”之称的徐新回复了他，邀他到上海见面。在淮海路的一间茶馆里，徐新问他觉得什么生意好，他举出了自己经常吃的真功夫。这么聊完没几天，他接到了徐新发 offer 的电话。

初出茅庐，满腔热血，小常通过“boss 直聘”加入今日资本。

第一天进公司开会，他发现真功夫排在项目清单第一个。

也是 2006 年，作为“刚加入投资的小萝卜头”，小常被分派了一个新项目，那家卖 3C 数码配件的小公司只有 100 个人，就开在北大西南门外的某个小楼里，叫“京东多媒体”。他帮着京东处理过很多事，从招聘到融资，从管理到运营，一直到 2013 年，刘强东也给他打去了发 offer 的电话。

当时他还犯嘀咕：“我只会做投资，你还在亏钱、烧钱，哪有钱做投资？”

可想到自己陪着京东从那么小的规模成长起来，也想一起再闯荡闯荡，他做出了在当时显得不同寻常的选择：加入京东。

摸爬滚打 10 年，常斌创立启承资本，支撑他做出选择的信念没有改变，还是好奇，还是想见证小公司踏破各种困难，直至做出不可思议的成就，这个过程给他“非常大的心理满足”。

坦白讲消费这些年潮起潮落，我打过交道的很多投资人，都很快跃入 AI 科技的海洋里不见人影了，但常斌一直坚持消费赛道，发掘那些“不声不响做出骄人成绩”的品牌。

如果不是这样的性格底色和本心，还真不一定干得成。

不要找风口，要理解时代

很多投资人分析品牌，第一反应是分析营销、流量和打法，但常斌的习惯不太一样，他会先绕到供应侧，看看这个产业是怎么成熟起来的。

如果只追流量侧、只盯 GMV 等表面现象，很可能错过真正的拐点。

这些年倒在 GMV 神话里的新消费品牌简直不胜枚举。他们以为流量就是机会，忽略对供应链和渠道的把控，也缺乏对流量之下的真实需求的理解，结果就是脉冲式红一阵子，但品牌复利无从谈起。

常斌的方法，是以产品为切入点，去看整个产业。

“真的到产业里才知道一个产品背后有非常多的门道。当大家都关注流量侧的时候，我们愿意多到供应侧去，看看这个品类实际上在发生什么。”

还是以十月稻田为例。创始人夫妻从 2005 年进入厨房主食食品行业，长期打磨供应链；2011 年抓住电商机会，与京东合作，同时升级加工设备、建设物流体系。

在这个过程中，电商平台完成的一件事，是把对中高端大米有需求的中产都码到线上，同时提供高速物流服务。

一方面是供应链打磨成熟，一方面是京东等渠道基础设施发展成熟，供应链和基础设施发生“共振”，品牌才真正获得规模化的机会。

对谈中，常斌以零食为例，一气呵成给我讲了一段酣畅淋漓的迭代史，讲透了“共振”发生的机理。

这 20 年的脉络梳理下来，让我第一次如此清晰地看到，零食原来已经回答了四个时代命题，而推动着品牌不断变化的，是基础设施和消费者需求。

就从 20 年前说起，那会儿零食已经是个极大的赛道，大润发货架上摆着阿明瓜子、华味亨。

后来，上海街头开出来伊份，良品铺子在武汉冒头，它们对批发零食进行筛选和重新包装，打上自家 logo，消费者看着觉得品质高，品牌也能拿下50%左右的毛利，渐渐成为那时的新消费顶流。

这个阶段，解决的是零食能不能品牌化的问题。

到 2013 年，电商平台崛起，三只松鼠趁势起飞，第一年做三千万，第二年就破了亿。常斌还记得一个细节，在三只松鼠工厂，看到职工用篮子筛夏威夷果，最大最好的才能通过考验卖到线上。怎么这么严格？因为电商时代，品牌直接面向消费者，质量要是不过关，差评就来了。

这个阶段，零食产业具备了互联网化的素质。

出乎很多人意料的是，没几年，新的风潮又刮回到线下。2019 年，零食很忙带着全场六七折的超低价杀入市场。凭借着效率进一步提升，把毛利压到 30%，规模仍然能扩张，品牌和加盟商仍然能赚到钱。

这个阶段，向极致效率进发。

而现在，薛记炒货、泸溪河等品牌驻扎购物中心，窗明几净，香气萦绕，产品现场烤制完，在暖黄的灯光下开架陈列，消费者可以试吃过再买。

这个阶段，除了卖味道，还卖体验。

20 年间，从线下到线上又到线下，零食迭代的关键前提是基础设施的不断完善，带来效率的不断提升。

另一个关键变量则是人的需求。

常斌的总结我觉得特别精妙：所谓“新”消费，每个“新”都是相对于时代来说，相对于当时的基础设施和人群需求来说。

不是谁取代谁，而是一代基础设施、一代需求，孕育出一代品牌。

随着基础设施更迭成熟、消费者需求多元细分，曾经可望不可即甚至想都想不出来的新商业形态，草蛇灰线般逐渐延伸至每一个曾经的“消费的神经末梢”。

常斌提到阿拉善的变化，那个“内蒙最偏僻的地方”已经有了锅圈、瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬，他年过七旬的舅舅给孙子做饭，都是打开小红书搜菜谱。

2024 年，阿拉善第一家麦当劳开业

消费就是这样，在迭代中连接，在连接中迭代。

这种动态给了常斌创业的灵感。他说之所以给公司起名“启承”，取的就是承上启下、承前启后之意。

巧了，我一下就想到了我创立刀法时，把英文名叫做“Digital Pont”的用意，Pont，在法语里是“桥梁”的意思。

臣服于用户是第一性的本源

我创立刀法时想的是“一代人有一代人的品牌”，常斌创立启承时想的是“一代人有一代人的零售”。

看起来是两条不一样的路。

他对“物以类聚”的时代了如指掌，我从新消费和内容电商时代起步，更懂“人以群分”的逻辑。

过去 20 年是“物以类聚”的天下：按品类划分用户，按渠道铺货，按功能做差异化。

在基础设施快速升级进化的时期，很多品牌靠着这种打法成功做大。但眼看基础设施的高效、产品性能的优越成为标配，“做大”之后怎么“做强”，成了困住很多品牌的瓶颈。

像一些品牌，规模早早突破百亿，但利润百分之一都占不到。照旧的逻辑，这简直反常识，“不是有规模就能赚到钱吗？”

问题在于，循着“物以类聚”的模型做到哪怕天花板，结果也是“被同类比价”。潮水退去，时代的电梯换了个方向上升，越来越多人意识到，原来过去的胜利是商业模式的胜利，是产业效率的胜利，不是品牌自身的胜利。

常斌发现，利润其实只能从两个地方挖：一是在激烈的肉搏战中赢过竞品，二是靠消费者的认同和喜爱获得溢价。

当基础设施趋同，品牌竞争的焦点从效率转向人群。

常斌说，观察品牌一路变迁，会发现，现在的机会在于重新看到用户的价值。

“过去这几年我们的探索就是，一定要臣服于消费者，把这个当成第一性的本源。”在他看来，消费者价值掰开揉碎了无非就几个不变的核心逻辑：性能、价格、易得性、情绪价值。

当价格在各大电商平台一压再压，快递从四日达、两日达进化到当日达乃至 30 分钟内送达，四个要素里，价格划算和便利易得已经是必须达到的起跑线；性能和情绪价值怎么组合起来放到最大，才真正考验创始人的功力。

我和常斌的两种方法论相遇了。我俩就像从不同方向前进，我正从山上下去，他正从山下上来，这场对谈就是一场“半山腰会师”。

当年在半山腰上，常斌翻着《在北大等你》立下了走出去、上北大的目标；现在在半山腰上，他敏锐地意识到新消费又走到了变化的关口。

想从做大到做强，用户精神层面的需求是破局之道。

品牌到了卷主体性的时候

如何理解精神需求？

去年年底我参加了常斌的一个会，他在会上讲解的 BDH 价值原点模型让我大为惊艳，完美解释了三层消费偏好：

BE 层解决的是“成为谁”的问题，是品牌赋予消费者的身份意义，提供精神价值；DO 层解决的是“完成什么任务”和“获得什么感受”的问题，是品牌把消费者从“现状”送到“理想状态”的桥梁；HAVE 层则是品牌兑现价值的硬实力底盘。

三层中但凡有一层行差踏错，品牌都无法真正立住，而 BE 层，是品牌的核心。

我和常斌都同意，现在该卷 BE 层了：“基础设施到位，消费者的期待也在往这个方向走，我觉得是时候了。”

消费者对 BE 层激增的追求，已经在削弱一批旧富品牌的势力，同时托举一批新贵品牌。

波士顿咨询公司 BCG 最新发布的奢侈品消费报告显示，过去12个月中，无论是进取型消费者还是顶级消费者，约 70% 曾因认为产品价格不合理而放弃购买。那些没花掉的预算，有相当一部分流向生活方式与体验型消费，特别是健康与长寿相关的奢侈服务领域。

这和一致。

为什么有钱人现在不再追捧奢侈品老花，反而愿意花高溢价供养 The Row，买智能戒指、戴运动手表？为什么 Songmont 山下有松，能成为不少中女替代 LV 的选择？

不是性能突飞猛进，是品牌帮消费者想明白了“我想成为谁”。

所以 BE 层价值只能通过阳春白雪的精神叙事来注入？当然不是。

有更追求掌控感、自律感、长期主义的楼上消费，也有更注重轻松、便捷、即时满足的楼下消费，没有高低之分。但二者分化会越来越明显，品牌必须选边。

这也是我和常斌最大的共识：当消费者越来越知道自己想要什么，品牌也必须建立主体性。

不是看到某个文案爆了就学，看到某个视频被推流就跟，而是必须回答：我是谁？我还能干什么？我能给消费者提供什么样的产品和用户价值？

明确自己的定位和使命，是品牌进阶到一个新代际的标志。

聊到这里，常斌想起自己曾经低估拼多多的“错误”。

当年团队觉得，它不过是五环外的人群生意。后来才发现，拼多多真正创造的，不只是低价，而是“让更多人享受到消费自由”。包括零食很忙、蜜雪冰城，其实都在回答同一个问题。

鸣鸣很忙旗下沉浸式零食体验空间“零食王国”

“在基础的消费里也加上快乐”，是这些品牌开辟的道路。还有越来越多的中国品牌，都在走出自己的路。

常斌说了一个我深有感触的变化。过去我们总是跟着国外走，要从国外找到对标才能明确自己的定位，但今天中国新一代品牌其实在和国际品牌并驾齐驱了。比如以前大家都拿宜家、优衣库的发家史当零售圣经，现在源氏木语、鹿岛也在形成自己的方法论；以前都看万豪创始人的自传，想的是“谁能做中国的万豪”，现在华住会创始人季琦的书，大家也在看。

他接下来的话我非常认同：

能和曾经仰望的国际品牌对标的中国品牌，已经有了，但可能还要经历半决赛、决赛，最终脱颖而出，成为让我们发自内心认可并感到骄傲的品牌。

“我觉得我们就处在这样一个时代。”

对谈到最后，我问了常斌一个从来没问过任何人的问题。

“现在的你，如果能回到当年阿拉善的那个小常身边，你会对他说什么？”

常斌想了想答：“你还可以更放开。”

我笑了：“那你觉得当年的小常，会对现在的老常说什么？”

他也笑了：“还好，那个最‘真’的东西还在。”

我非常喜欢这个回答。

一个从“小镇”走出来的人，蹚出了一条坚守 20 年且还在继续伸展的消费投资之路。消费浪潮涨落有时，时代风口变动不居，他在看过无数品牌浮浮沉沉后，庆幸守住了“真”。

常斌说他现在确实没有当年那么紧绷了，不把投资消费只当成金钱交易，不纯然受“做题思维”支配，而是从陪伴中汲取幸福感、成就感。陪伴一个创业者成长，陪伴一个品牌成熟，也陪伴一个时代长出属于自己的答案。

赢当然还是想赢，但除了赢之外，真正看见用户，见证他们如何通过产品活得更舒心、放心，通过产品感到与“更好的自己”产生了连接，“这件事真的是无比美好”。