最近很有收获的一个管理案例，是英伟达 CEO 黄仁勋。
看了大量资料和这本《英伟达之道》后发现，他在用一套反常识的管理法则，让这家 4.2 万人的公司持续保持创新和活力。
英伟达市值一度突破 5 万亿，很多人第一反应肯定是，这是因为乘上了 AI 的东风。但是能踩上趋势，也是一个管理者对组织管理底层思考的体现。不是吗？
管理这件事很有意思，它是一个随着时代变化、不断产生新理念的领域。
看看在 AI 时代，黄仁勋的反常识管理法则能给我们带来什么启发。
反常识管理法第一条：
管理者要直接管理 60 人
先问一个问题，你直接管理的员工有几个人？
我估计，大多不超过 10 个。因为传统的「管理幅度」理论说，一个人的管理半径通常不过 7-10 人。再多，时间精力不够，组织就容易失控。
但黄仁勋的直接下属，有 60 个。
他的逻辑很简单：信息的流动速度，决定了组织的进化速度。
CEO 直管的下属越多，公司层级就越少，业务一线了解决策信息的速度就越快。
我举个例子你一下就能理解，你们开完会，形成了一些关键决策，结果一周之后发现执行团队完全没有落地。
因为跟你开会的人，自己也没有理解清楚，就很难往下传递，或者是他在往下传递的时候，信息一直折损。
这背后其实有一个组织管理规律：信息每经过一个层级，就会增加一次解释和损耗。
因为一个人传递的从来不只是信息，还有自己的理解、判断和利益考量。
层级越多， CEO 看到的问题和一线面对的问题之间，距离就越远。
所以黄仁勋减少的不是管理，而是信息损耗。
那问题来了，直接管理 60 个人，时间精力顾得过来吗？
黄仁勋的做法是，所有重要沟通都在群体面前完成，从不开一对一会议。
你发现没有？在一些层级复杂的公司，特别喜欢「关起门来开会」。
就比如一个客服，他接到一个棘手的差评时，如果没有足够的权限和信息去做一个「让客户满意」的决策。那就只能靠背话术。
而当他能充分理解公司的战略意图，知道什么是「客户利益至上」时，他就能做出比任何标准答案都精彩的回复。
管理学大师德鲁克曾说过：知识工作者每个人都有决策权，最重要的决策其实发生在一线。
黄仁勋在做的，就是把少数人的内部共识，变成多数人的共同理解。
每一次，会议室里都是座无虚席。
英伟达数据中心总经理基恩说：「没想到我这个级别能被允许参加董事会，每个人都能听到他对高管团队说的话，这让每个人都保持同步。」
《哈佛商业评论》做过一次调查， 70% 以上的受访者都说：高层持续同步公司战略，能让他们的参与度更高。
这给所有管理者一个提醒，这个时代，不是一个听话照做，自上而下的时代了，这是一个激发创造的时代。
所以决策信息再怎么透明都不为过。
反常识管理法第二条：
绝不进行末位淘汰
「末位淘汰制」，一度在硅谷的各大公司流行，按绩效排名，每年淘汰后10%的员工，防止团队懈怠。
但身处在竞争激烈的科技行业，英伟达却从不末位淘汰。
前阵子在剑桥大学的访谈中，黄仁勋用了一个比喻来解释他的用人理念。
他说，如果不断筛选、剔除末位的员工，最后留下的就是一碗口味单调的「清汤」。但他更希望公司像一碗料多丰富、混搭各种风味的「浓汤」。
因为那些绩效排名靠后员工，很可能是刚尝试了一次创新冒险、但不幸失败的人。如果开除这些人，最后大家都会变得怕犯错，不敢动。
创新必然伴随失败，如果惩罚失败，就是在惩罚创新本身。
你可能会想，这样宽松，就不担心有人躺平混子日吗？
事实正好相反，英伟达是公认的「最难混日子的科技公司之一」。
因为在这里，你可以失败，但不能不成长。
黄仁勋是出了名的直率和急躁，他会当着所有人的面，公开批评员工。
他说：「反馈就是学习。你犯了一些错误造成了现在的状况，那我们所有人都应该利用这个机会，汲取经验。」
我以前也信奉「扬善于公堂，规过于陋室」。公开表扬，私下批评，这好像是团队激励和人际交往的常识。
但做企业越久，我越发现，表扬和批评其实都应该公开。
是失败了太多次以后，我对批评这件事有了新的看法，我意识到，失败，本身就是外界给我们的某一种负反馈。当我们能把所有负反馈理解为一种信息，而不是对自我的摧毁时，其实就无所谓批评和不批评了。
我们团队经常说一句话：「不在意犯错，但是在意修正。我们越是彼此相爱，越要严格要求。」
这和黄仁勋说很像，他说：「我不喜欢放弃别人，我宁愿磨练他们，让他们变得伟大。」
在这种文化之下，英伟达形成了一套比末位淘汰更精准、又更人性化的机制，来防止组织懈怠。
一个项目失败之后，团队需要提交「事后回顾报告」，内容聚焦在从这次失败中学到了什么。黄仁勋会亲自审阅奖金和股权池，奖励那些从失败中崛起的人。
同时，英伟达强调「高度透明化协作」和「成果决定一切」，把淘汰权从管理者，转移到了系统本身。
如果你的贡献质量持续不达标，项目会被收走，团队和你协作的意愿会降低，一个自认为无法为组织提供价值的人，往往会自动淘汰。
英伟达 2025 财年的员工流失率只有 2.5% ，远低于行业平均的 15% 。说明这套文化真的被接受了。
回头看黄仁勋这些管理法则，好像每一条都在跟主流的管理理念对着干。
但仔细想，这些看似反常识的做法背后，正是黄仁勋回归了管理的底层问题：
如何让一个组织保持信息的透明、认知的开放、和行动的勇气？
于是真正值得带走的，不是一个管理动作，而是理解成功企业背后的逻辑，然后找到适合你自己的版本。
我越来越觉得，管理没有标准答案，只有不断升级的认知。
作为管理者，你每升级一次，每进步一点，影响的是整个团队，乃至成千上万的消费者。
还想听谁的管理故事？可以在评论区告诉我。
管理这条路，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
与你共勉。
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