同样是做超市，为什么营收规模差距如此悬殊？只有十几家门店的胖东来，究竟凭什么成为整个零售行业的焦点？
下面这段来自零售专家黄碧云的深度分析，或许能揭开胖东来经营模式背后的真正逻辑。关于胖东来的成功，黄碧云研究了15年，认为其核心是在三方关系中做到了平衡，并较早从卖方思维转向买手思维。
早在1996年到2000年初，创始人就亲自开车到外地进货，选择"人无我有"的差异化商品。随后进入"人有我优"阶段，从最难的水产品切入。
当年花甲从广东运至内陆许昌，采用"逆向管理思维"——要求门店必须亏损到5万，倒逼门店保持商品新鲜；下一阶段要求不准赚也不准亏，倒逼门店减少损耗、增加试吃试炒等消费者教育；再进入到卖三文鱼、帝王蟹等高价值商品阶段，实现利润增长。
胖东来是较早在区域连锁商超中放弃收费的企业——放弃进场费、堆头费、陈列费（陈列费在商超中能占2.2个点），把主通道还给顾客走路。创始人的核心观点是"胖东来不是靠服务取得成功的，我们是80%的精准商品加20%的服务"。
在三重关系上，胖东来把供应商视为灵魂伙伴，验厂标准严格，甚至会因员工食堂用油差而拒绝合作，看重的是价值观导向。结款速度快，且免费为好产品打广告——一旦进入胖东来货架，就等于进入了全国商超的代选清单。
采购团队每月赴日本和欧美学习，从中引入香薰等原本不属于传统商超的品类，并要求价格从原本100元到四五百元的高价，拉回到9.9元至99元的价格带。采购团队的原则是"不是引进产品，而是引进一个行业"，同时根据本地人群画像改造商品结构。
对员工，创始人早期采用家长式管理——盯员工戴头盔、禁止赌博借钱、下班不准穿工作服（因当时工资高怕被盯上）、盘点后夜里派人把女员工送回家。这种关怀让当地父母乐于让子女到胖东来上班。
他还提出"自生长组织"——老板可以离开企业，企业仍能正常运转才是好企业。关于胖东来为何不扩张，许昌是人口大省的核心区域，本身消费水平不低，加上周边县城乡镇周末的潮汐客流，销售基础充分。
2006到2012年间，创始人曾开过三十几家店，后一路关到13家，因为发现规模化后服务质量下降、顾客不满意。胖东来其实并不只做超市，还涵盖电影院、餐饮、央厨、电器、药店、大众服饰、精品服饰等本地生活业态，覆盖不同层级消费人群。
如今胖东来的天使城是网红店，外地游客占比超过一半。即便剔除网红效应，胖东来在本地商超中依然会大幅领先——十几年前她考察时，胖东来单店成效就已经"干掉99.9%"的同类。
关于胖东来与山姆的对比，她认为二者在同一城市不会形成强烈竞争，反而会互补——山姆不会去许昌，但会与胖东来在郑州相遇。
二者品类不同：山姆走大包装、冰鲜（牛排一盒4到6块正好一顿家庭餐）、卤味熟食、面包（甜点）等；胖东来是"超家百"业态，涵盖购物广场、百货、餐饮、超市。关于永辉、步步高等企业的"胖改"，黄碧云的观点是——不要试图成为第二个胖东来才是对的。
各个城市的基因不同，胖东来创始人本人也没有让别人复制他的意思，反而劝很多人不要花大钱重装修，应该从民生商品慢慢做起。今天有人利用"胖改"概念从中谋利，收取高额费用推动砸重装修，但商品内核未改，往往整改完仍然亏损。
学胖东来应该学的是经营思路：对员工好、对供应商采用正向的合作管理、以顾客需求为导向。回归本质，零售不是卖货架，而是老老实实进商品、老老实实定价格。
所谓"消费者不是怕买贵的，而是怕买贵了"，胖东来的做法就是让价格实实在在。顺着这些经营逻辑再看三家超市的营收对比，差距背后的原因就变得清晰。
沃尔玛依靠全球化供应链、会员制零售和数字化体系保持竞争力，逐渐减少传统大卖场数量，把资源投向山姆会员店、电商配送和高价值消费群体，走的是效率和用户黏性路线。
永辉的经历则代表了很多传统商超的困境，过去依靠大量门店布局快速扩张，但线上购物、社区团购和消费习惯变化冲击了大卖场模式，租金人力成本上升，门店增加并不必然带来利润增长。胖东来则用另一种方式给出答案。
2025年销售额达到235.31亿元，同比增长38.71%，创下历史高峰。更引人关注的是其分红举措——将约40亿元企业利润分配给全体员工，一线工人人均到手约20万元。
这套"分钱大法"验证了效率工资论：给得越多，回报越多，高工资吸引优质人才，员工珍惜岗位，管理成本反而下降。不过胖东来模式也存在争议。
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