Uber把司机和骑手塞进同一张网。
撰文 | 麦哩
题图 | 网络
Uber早就不是一家出行公司了。
2026年第二季度，Uber出行总订单额（Mobility）289.88亿美元，同比增长22%；外卖配送总订单额（Delivery）274.63亿美元，同比增长26%。
更值得注意的是利润结构。出行业务利润22.15亿美元，增长28%；外卖配送业务利润10.55亿美元，增速38%。
外卖配送不仅体量追上出行，增速和盈利质量也在反超。
对一家靠网约车起家的公司来说，这是一个转折点。外卖配送业务正在成为和出行同等重要的另一条腿。
收购Delivery Hero：吞下全球外卖版图
2026年7月，Uber宣布以148亿美元股权价值收购Delivery Hero的外卖配送业务，涉及全球99个市场。交易预计2027年下半年完成。
作为交易安排的一部分，Delivery Hero将土耳其、西班牙、波兰等14个与 Uber Eats已有重叠市场的业务，以约16亿美元出售给SSW Partners，以满足多司法辖区的反垄断审查。
官方披露，交易完成后合并主体2025年总订单额达2360亿美元，Uber同时提供出行与配送服务的市场将由34个增至58个。这不是财务投资，是在出行网络之外再拼一块全球配送版图。
收购不是没有风险。Delivery Hero 长期处于亏损状态，尽管亏损逐年收窄，其多市场、多品牌的并购整合并非易事。
研究机构统计，全球外卖（含线上配送与到店外带）市场规模已超5000亿美元，较十年前增长数倍；中东、拉美、东南亚等新兴市场渗透率仍在上升，生鲜、药品、杂货等非餐配送正成为新的增长曲线。
Uber做外卖配送的逻辑，和纯外卖平台不一样。
纯外卖平台需要独立搭建骑手网络。Uber已有的司机网络、调度算法、支付与信用体系，都能直接复用到外卖配送上。相当于在同一条管道接上新的水龙头，边际成本被摊薄。
这也是Uber Eats作为后发者，能在美国市场快速做到25%市占率的核心原因。它不是靠补贴烧出来的，是靠效率跑出来的。第三方调研数据显示，Uber Eats骑手时薪约25美元，显著高于DoorDash的19美元。
滴滴在墨西哥走的是同一条路。先通过网约车建立优势，再推外卖配送实现流量、运力和品牌复用，从二三线城市切入避开对手核心市场。截至2024年底，滴滴在墨西哥外卖市场市占率已超50%。
出行负责拉新，外卖负责提频，会员负责留存，广告和本地零售负责变现。
Uber正在从单次交易走向长期订阅，从单业务走向生态协同。
Uber One：从折扣到锁客
Uber从双边平台升级为订阅驱动型生态，核心引擎是Uber One。
2024年底，Uber One会员数约3000万；2026年一季度，达到5000万。15个月增加2000万。会员已贡献出行和配送业务合计总预订额的过半，且这一比例仍在上升。
更重要的是，Uber One会员月均消费额是非会员的约3倍，留存率显著更高。
Uber One不只是打折。每一次出行用户被转化为Uber One会员，其外卖、杂货、酒店消费频次就系统性增加。获客成本被更多业务共同分摊，单个用户的变现效率远高于只做单一业务的对手。
协同不止于账面。当一个会员在Uber Eats享受免配送费和折扣时，他打开DoorDash的动力就少了一截。这种跨品类绑定，创造了DoorDash无法复制的竞争维度。
单业务的天花板清晰可见，生态协同的边界远比想象的大。
最好的护城河，不是把一件事做到极致，而是让用户在别处找不到替代品。当打车和外卖配送共用一个入口、一张会员卡、一套调度，离开它的成本，已经高到让人懒得比较。
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