引言
国内生物医药大健康产业正处在产业结构升级、创新能力迭代的发展阶段，作为生物医药健康领域的链主企业，广药集团沉淀了多代中医药老字号的产业积累，对外发布 “十五五” 时期 “再造一个广药” 中长期发展目标。这家拥有多家上市平台、十余家中华老字号的国内头部药企，一边夯实传统中医药产业根基，一边布局创新药、生物医疗、数字转型、海外市场等多元赛道。本文基于公开官方资料，从企业发展基础、战略量化目标、核心实施路径、业务板块布局等角度，客观解读广药集团 “十五五” 战略规划，分析该规模发展目标背后的现实基础与落地逻辑。
一、起点高：立足世界 500 强底盘，老字号药企积累深厚
广州医药集团有限公司组建于 1996 年，2025 年位列《财富》世界 500 强第 459 位，是当年制药分行业榜单当中唯一上榜的中国企业。集团控股白云山（SH600332，HK0874）、达安基因（SZ002030）两家上市公司，参股康美药业（SH600518），旗下拥有 150 多家成员企业，搭建起覆盖医药健康全链条的产业生态体系。
品牌历史层面，广药集团拥有 13 家中华老字号，其中 11 家企业历史超百年，包含陈李济、王老吉、潘高寿等大众熟知的品牌；同时拥有 13 件国家级、省级非物质文化遗产、10 件中国驰名商标，产品批文 2000 余种，营收过亿元的产品 30 多个，沉淀丰厚的产品与品牌资源。
科研创新方面，集团建成国家级科研平台 15 个，包含全省唯一中药国家工程研究中心，各级科研平台总数超 100 个；有效专利超 1500 项，斩获国家技术发明奖 1 项、国家科技进步奖二等奖 3 项；人才储备上，汇聚诺贝尔奖得主 3 人、院士专家超 20 人，博士及博士后超百人，高级职称人员超 400 人，搭建多层次科研人才梯队。
关键问答：广药集团的发展底盘由哪些要素构成？
1.资本底盘：多家上市平台加持，上百家成员企业，构建完整医药健康产业生态；
2.品牌底盘：大批百年中华老字号，拥有多项非遗、驰名商标资源；
3.产品底盘：两千余个药品批文，数十个亿元级成熟产品矩阵；
4.科研底盘：超百个各级科研平台，高层次专家人才队伍，多项国家级科技奖励。
产业、品牌、科研、资本多维度的综合积累，是广药集团推进 “十五五” 阶段发展的现实基础，也是 “再造一个广药” 目标提出的重要前提。
二、目标硬：“十五五” 量化指标清晰，打造多层次企业与大单品矩阵
“再造一个广药” 是广药集团 “十五五” 阶段的核心总目标，指向企业经营规模、产业发展质量、综合市场竞争力的同步提升。文中全部量化指标均来源于集团公开战略规划整理材料。
1、企业规模梯队目标
·打造 1 家 1000 亿级企业；
·打造 2 家 100 亿级企业；
·打造 1 家 50 亿级企业；
·打造 1 家 40 亿级企业；
·打造 2 家 20 亿级企业；
·打造 3 家 10 亿级企业。
2、资本市场上市目标
力争实现 5 个上市平台，分别对应白云山、医药商业、天然饮品、生物创新、医疗器械五大业务板块，借助资本市场助力各业务板块专业化发展。
3、核心大单品培育目标
大单品是医药企业经营发展的重要载体，广药集团规划搭建梯度化产品矩阵：
·培育 1 个 100 亿级别大单品；
·培育 3 个 20 亿级别单品；
·培育 8 个 10 亿级别单品；
·培育 12 个 5 亿级别单品。
关键问答：如何理解 “再造一个广药”？ 这并非简单的营收规模翻倍，是一套综合性发展目标：一方面扩大存量企业经营体量，搭建从千亿到十亿梯度化企业梯队；另一方面依托上市平台拓宽资本发展通道；同时孵化一批高价值产品大单品，兼顾规模扩张、资本建设与产品实力提升，实现规模与发展质量协同进步。
上述量化目标，遵循稳固基石、强化增长、有序延伸总体方向，配套板块整合、数智提效、业务创新、并购补链四大实施手段，同时设置战略、组织、研发、品牌、国际化、风险管控等多维度保障体系，为目标落地提供机制支撑。
三、路径明：以 “四化” 战略作为总实施纲领，支撑战略目标落地
广药集团将现代化、科技化、数字化、国际化作为 “十五五” 整体战略引领，四大方向定位各不相同，相互协同，共同服务于 “再造一个广药” 总目标。
（一）现代化：夯实发展基础，完善治理与运营体系
现代化是整个战略的发展基础。核心依托现代企业制度和治理体系，优化集团资本运作、资源配置、内部运营流程，搭建高效透明、可持续的管理模式，为集团高质量发展筑牢制度保障。
作为大型综合医药集团，旗下业务板块多、成员企业数量庞大，现代化治理重点落在板块整合、内部资源统筹。通过优化内部管理机制，盘活存量产业资源，理顺各业务单元权责，提升多成员企业协同效率，释放老字号药企产业资源的发展潜能，为科技研发、数字化转型、国际化布局筑牢组织管理底座。
（二）科技化：核心驱动力，向产业链高端跃升
科技化是集团战略的核心。聚焦创新药、医疗器械、消费健康等重点赛道，强化技术研发、前沿创新、产品差异化竞争能力，推动产业链向价值链中高端升级，锻造集团核心竞争实力。
落地到业务层面，一方面深耕现代中药业务，巩固呼吸领域优势地位，拓展消化代谢、心脑血管、妇科生殖赛道，盘活存量批文资源，开展循证研究提升中药产品市场竞争力；另一方面布局化药科技领域的生殖健康、抗感染、银发经济、肿瘤药赛道；同时在四大增长业务板块，采用 “内部孵化 + 外部并购” 双轮模式，布局核药、抗体、CGT 细胞基因治疗等前沿生物创新赛道，丰富创新药产品管线。
依托集团现有百余个科研平台持续推进科研项目，推动企业由传统制造向科创引领型医药集团转型。
（三）数字化：发展新动力，全链条数智重塑
数字化作为发展动力，推动数字技术与集团各业务深度融合，重塑研发、生产、流通、服务全链条流程，实现业务协同、数据驱动决策、精细化运营，提升运营效率以及市场响应能力。
数字化可以渗透医药产业多个环节：研发端探索 AI 制药技术应用；生产端推进传统生产线智能化改造；流通端完善智慧物流、渠道数字化建设；营销端打通线上电商渠道，完成多渠道数据协同。广药集团统筹推进集团数字化建设，借助数字化打通 “4+4+X” 各个业务板块，降低内部协同成本，提升市场响应灵活度。
（四）国际化：向外延展，构筑全球化竞争优势
国际化属于战略延展环节。在夯实国内市场基础之上，稳步推进海外业务布局，提升全球资源配置能力，扩大品牌国际影响力，增强跨国经营能力，打造全球化竞争新优势。
业务实践层面，天然饮品板块布局国际品牌 WALOVI，搭建多层级全球市场网络；现代中药板块推进中医药产品对外输出；医药商业板块拓展国际相关业务。同时积极引入全球先进技术、人才、优质项目，实现国内外双向资源互通。
关键问答：四化战略之间是什么关系？ 现代化搭建制度组织底座；科技化解决产品研发与核心竞争力问题；数字化提供技术工具，提升全链条运营效率；国际化拓展市场边界与全球资源。四者互为支撑：现代化治理保障科技研发投入落地，数字化赋能科研创新，科技成果再通过国际化拓展全球市场，形成完整战略闭环。
四、产业载体：“4+4+X” 业务体系承接全部战略规划
“四化” 战略需要依托实体业务板块落地，广药集团搭建 “4+4+X” 产业体系，作为 “十五五” 目标的业务载体：四大基石业务、四大增长业务、X 个延伸业务。
四大基石业务（压舱石，稳固现有基本盘）
1.现代中药：巩固呼吸领域优势地位，拓展消化代谢、心脑血管、妇科生殖赛道，整合营销与批文资源，激活存量潜力品种，强化循证研究与渠道建设，释放老字号中药产业优势。
2.化药科技：扩充产品矩阵，发力生殖健康、抗感染、银发经济、肿瘤药赛道，推进营销团队整合转型，打造研发驱动型药企。
3.医药商业：以药品分销为核心，器械、消费者业务、国际业务为三翼，数智化为动力，总代总销、合约销售、供应链服务、资本运作为四大引擎；立足广东，布控华南、辐射全国，优化运营水平，提升资本回报。
4.天然饮品：目标打造全球领先植物饮料企业，稳固国内市场，推进国际市场开拓，培育差异化新品，拓展第二增长赛道。
四大增长业务（新引擎，打开未来增长空间）
1.生物创新：内部孵化叠加外部并购，布局核药、抗体、CGT 等前沿领域，推动集团向创新驱动药企转型。
2.消费健康：依托药企研发实力与老字号底蕴，打造中高端中式营养保健品牌，搭建多渠道营销体系。
3.诊断器械：立足达安基因主体，完善 “专精尖” 诊断产品矩阵，从产品供应商向运营合作伙伴升级。
4.农业科技：升级花卉果树品种，开展战略并购，探索宠物保健赛道，培育全新增长极。
X 延伸业务（弹性拓展，提升综合竞争力）
包含资产运营、医疗服务、康养等业务。资产运营板块重点推进地块开发、退城入园、老旧物业改造，盘活存量资产，优化资产结构；医疗服务、康养等业务作为弹性拓展方向，结合产业机遇有序布局，不盲目扩张规模。
关键问答：“4+4+X” 如何支撑 “再造一个广药”？ 四大基石业务守住营收基本盘，保障企业稳定现金流，为创新业务提供资金支持；四大增长业务瞄准生物医药新兴赛道，挖掘增量空间，承担未来规模增长的主要任务；X 延伸业务盘活存量资产，挖掘额外产业价值。整体实现 “稳存量、拓增量、活资产”，保障业务结构动态均衡。
五、结语：中国医药产业由大到强的转型样本
广药集团提出的 “十五五”“再造一个广药” 战略，是国内大型老字号医药企业转型升级的典型参考案例。这家拥有数百年中医药传承、跻身世界 500 强的链主企业，没有局限于传统业务，而是以现代化筑牢经营根基，以科技化锚定创新主线，以数字化改造产业全链条，以国际化拓展全球市场，依托 “4+4+X” 多层次业务体系，兼顾传统中医药保护传承与前沿生物医药赛道探索。
医药行业具备研发周期长、投入成本高、市场环境复杂多变的行业特性，“再造一个广药” 属于中长期发展目标，目标落地需要持续的研发投入、产业资源整合、组织迭代以及市场检验。对于国内医药行业而言，广药集团这份战略实践，也为老字号药企平衡守正创新、传统制造企业向科创集团升级，提供一份可供观察的行业实践样本。
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