这些年再看王健林和万达，很多人会发现一个很明显的变化：以前大家讨论的是万达一年开多少座广场、王健林身家又涨了多少，现在聊得更多的，却是卖资产、还债、股权处置和商业地产的压力。
人还是那个人，企业还是那个企业，真正发生变化的，是整个房地产和商业地产所处的周期。
以前是不动产持续升值的年代，现在越来越多资产面对的却是价格下行。就这么一个变化，足以把很多过去被认为非常成功的商业模式重新检验一遍。有人曾经用两个很通俗的说法区别潘石屹和王健林的做法，一个叫“养猪模式”，一个叫“养鸡模式”。
所谓“养猪模式”，说白了就是盖完就卖。潘石屹开发SOHO，项目建好，房子卖掉，资金回来，后面的物业经营得怎么样，对开发商本身的资产负担影响相对有限。
王健林走的路不一样，万达广场建成以后，核心商业部分长期持有，靠出租和运营产生收入。也就是说，资产一直留在自己手里，企业要长期承担融资、维护、招商、运营等成本。
资产上涨的时候，这个模式看起来非常漂亮，因为物业本身越来越值钱，租金还能提供现金流，银行也愿意按照不断升值的资产继续提供融资。企业手里的商业地产越多，资产规模就越大。
所以过去的万达确实很强。70多座万达广场能够快速铺开，也与当时特殊的发展环境有关。
万达到一个城市谈项目，往往不是单独盖一个商场，而是以城市综合体的方式进入。万达可以带来商业品牌、招商资源和新的商业中心，当地则可能提供条件较好的住宅用地。
住宅开发产生利润，再用这部分利润建设商业项目，商业项目建成以后，经营权和核心资产仍然掌握在万达手里，在那个房地产高速增长的年代，这套玩法运转得非常顺。
住宅价格上涨，土地价值上涨，商业地产估值也上涨。只要资产价格持续往上走，融资、开发、销售和持有之间就能够形成完整循环，这也解释了为什么很多三四线城市后来出现了五星级酒店、大型商业中心以及各种规格很高的配套设施。
有些五星级酒店常年利润并不好，但当时很多城市认为，一个成熟城市就应该有这样的设施。有人甚至说，“城市如果没有五星级酒店，就相当于这个城市没客厅”。问题在于，设施建起来不等于一定有人使用。
有些地方商业体量超过了实际消费需求，酒店建得很漂亮，入住率却长期上不去。商业中心规模很大，真正能够支撑它的消费人口却没有同步增长，在资产上涨阶段，这些问题容易被掩盖。
资产本身升值，就算经营收入暂时一般，也还有调整空间。可一旦资产进入下行周期，过去不显眼的问题就会集中出现，今天商业地产面对的环境已经完全不同。
租金承压，物业估值下降，可贷款本金和利息不会因为商场经营困难就自动消失，一个项目如果一年租金收入已经覆盖不了融资成本，那就不只是招商能力的问题，而是整个投资模型都需要重新计算。
电商对线下零售的影响也不能忽视，中国零售业大约50万亿的市场规模，其中接近一半已经通过电商平台完成，留给传统线下渠道的份额不到一半。
过去消费者买衣服、买家电、买日用品，都要到商场。现在大量需求已经转移到手机和电商平台，万达商管的管理水平，在国内商业地产行业一直都很强，这一点没必要否认。
可企业管理能力再强，也改变不了消费渠道发生变化这个事实，真正让王健林陷入巨大压力的，还有万达当年的私有化。万达商业当年在港股上市，后来觉得港股给出的估值太低，而A股公司的市盈率明显更高。
当时的想法并不复杂：从港股退市，再回到A股上市，如果能够完成这一步，同样一家公司，估值可能差好几倍，于是万达需要拿出大量资金把外部股东手里的股票买回来。
这笔钱很多并不是企业自己的现金，而是通过融资解决。原来的计划是，私有化完成以后回A股上市，通过新的资本市场融资，把前面的资金安排解决掉。
可资本市场环境变了，回A股没有按照原来的设想顺利完成，原本短期过渡性质的资金，慢慢变成了长期压力。
这件事真正值得讨论的地方，不是王健林能力不行，而是他对周期的判断出现了偏差。在他作出私有化决定的时候，按照过去很多年的经验看，港股低估、A股高估，回A股确实存在巨大的利益空间。
江南春就是一个很典型的成功案例。分众传媒从美股退市以后回到A股，在海外时大约值100亿，回国以后市场估值一度到了1000亿。
同样一套操作，有人完成了，财富规模大幅增长；有人做到一半，市场规则和融资环境已经发生改变。这些年还有不少从美股退市准备回A股的大公司，走到中途没能顺利上市。
世界回不到从前，企业也不可能永远按照过去的方式经营，所谓“凤凰不如鸡”，真正让人感慨的，并不是一个首富今天还有多少钱，而是曾经被无数人当成标准答案的商业模式，也会因为时代变化重新接受检验。
个人也是一样，知识要更新，判断要调整，对新东西不能失去兴趣，过去的成功可以证明你曾经做对过，但不能证明你以后一直会做对。
能看清自己能力的边界，也能看见周期的力量，可能比单纯记住几个成功故事更重要。
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