8月19日至21日，新能源汽车全球合作发展论坛（GNEV2026）在上海举行。奇瑞汽车副总裁王琅的一番话值得深思。他说，中国汽车出口从2010年到2020年，整整十年徘徊在100万辆，那时候出口对企业来说是道选择题，国内才是主战场。但进入“十四五”，形势彻底变了——从100万辆冲到今年有望突破1000万辆，五年翻了十倍。这背后是技术创新、效率优势和强大供应链的共同作用，是所有中国汽车人努力的结果。但王琅紧接着抛出了一个更关键的问题：站在1000万辆的新台阶上，过去那套打法还能支撑未来的发展吗？他的答案很明确：不能。下一步，必须从产品出海走向本地共生。
王琅解释说，全球化这件事，不能停留在把车卖出去就完事了。真正有价值的全球化，是企业能不能真正进入当地的经济和社会体系，能不能持续服务当地用户，能不能和当地产业一起成长。过去大家的重心是把产品送出去、把渠道建起来、把市场打开，但接下来的衡量标准要变了——不再看你进了多少市场，而是看你能不能在这些市场里长期待下去。这意味着不仅要走出去，还得走进去、走上去、扎下根。走进去，是融入当地的用户、渠道和产业生态；走上去，是提升品牌和溢价能力；扎下根，是建立起稳定的组织、服务和治理体系。只有跨过这三道坎，中国汽车的全球化才算真正从“做生意”变成了“过日子”。
那怎么判断一家企业是不是真的做到了本地共生呢？王琅给了三个标准。第一，用户价值有没有提升——你的车能不能适应当地的路况、气候和使用习惯，能不能给用户提供可靠、方便、用得起的全生命周期体验。第二，产业融合有没有深化——你是不是只卖车，还是也带动了当地的制造、供应链、服务、人才一起成长。第三，长期经营能不能成立——你能不能扛住市场波动、政策变化和各种风险。他还特意强调，本地共生不等于什么都自己干，不是简单地把本地化率提上去，也不是把国内的工厂和团队原封不动搬过去。正确的做法是搞清楚哪些能力必须贴近市场、哪些可以区域共享、哪些需要全球统一。比如直接影响法规和用户体验的制造能力要本地建，仓储物流检测认证这些可以区域共建共享，而核心平台、底层技术、品牌标准和资本纪律则要保持全球一致。这三层搭好了，才是一套真正灵活又高效的全球经营体系。
要做到这一点，王琅认为企业得先练好两项基本功。一是本地化的定义能力——产品不能只是“能用”，而要“为当地而生”。不同市场在能源结构、基础设施、气候条件和消费能力上千差万别，一套产品包打天下是不可能的。开发产品的时候，要把用户洞察、法规适配、实地验证和竞争力定义这四个环节全部前置到当地去做。二是合规经营能力——合规不是最后一道关，而是第一张图纸。现在的规则早就超出了安全和排放的范围，数据安全、网络安全、软件升级、碳足迹、电池回收、供应链责任、知识产权……哪一环出问题都可能让你进不了市场甚至惹上大麻烦。合规必须是每个环节的事，从一开始就要嵌入产品和流程。
王琅还特别提醒，汽车出海不是把车交到用户手里就结束了，而是开启了一段长达数年的责任关系。备件能不能及时供应、维修服务跟不跟得上、二手车残值怎么样、充电方不方便、软件能不能持续升级——这些事做不好，短期的销量就会变成长期的抱怨，最后成为品牌的包袱。而面对如此复杂的海外体系，任何一家企业都不可能把所有事情都自己扛。王琅提出的思路是“底座共享、能力共建、品牌竞争”——公共的仓储、物流、认证、培训这些可以大家一起用，整车厂、零部件企业和当地伙伴一起规划产能和服务网络，但在产品、技术和品牌上继续保持充分竞争。共享不是不竞争，而是把公共成本降下来，把精力省出来用在真正创造差异的地方。
最后，王琅谈到了组织的问题。他说，全球化到了一定阶段，最大的瓶颈往往不是产品，而是组织和管理。总部管得太死，市场反应跟不上；海外单元太散，又容易失控。最好的办法是建立“前台、中台、后台”三级体系：前台贴近市场，有充分的决策权；中台提供研发、合规、供应链等专业支撑；后台把控核心技术和品牌底线。区域授权不是简单地放权，权限、责任、资源、数据和考核必须同步到位，本地人才也要真正参与到产品定义和经营决策中来。
王琅最后总结说，汽车产业全球化的终点，是成为当地产业的一部分。从产品出海到本地共生，本质上是从做贸易变成做经营，从靠单点优势变成靠体系能力，从单打独斗变成生态协同。这三个转变最终落在三个词上：本地价值、产业协同、全球能力。用本地价值赢得市场认可，用产业协同打下长期根基，用全球能力保证可持续经营——三者缺一不可。真正的全球化，不是把更多的车卖到世界各地，而是在更多的市场持续创造用户价值、产业价值和社会价值。这条路，不仅是中国汽车企业必须要走的升级之路，也可以成为全球汽车产业深化合作、共同发展的新方向。
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