六西格玛和精益生产到底是什么关系？
有人认为，精益主要消除浪费，六西格玛主要减少变异，两者结合起来就是精益六西格玛。这个解释没有错，但它更像是从工具功能进行分类，没有真正说明两套方法为什么会出现，又为什么会在后来走到一起。
如果从历史角度观察，精益管理和六西格玛并不是从同一家公司、同一个年代或同一类问题中诞生的。它们是工业发展过程中逐渐形成的两套管理思想：精益沿着生产流动、资源效率和顾客价值这条路线发展；六西格玛则沿着统计品质控制、过程变异和项目改善这条路线发展。
两条路线各有源头，也各有自己的发展过程。到了企业需要同时解决速度、质量、成本和经营绩效时，它们才逐渐发生汇合。
精益生产不是丰田突然发明出来的
谈到精益生产，很多人会直接想到丰田生产方式。丰田确实建立了精益生产最完整、最有影响力的实践体系，但其中一些基础思想，在20世纪初的福特生产系统中已经出现。
1913年前后，福特汽车把标准化零件、标准作业、专用设备、工序顺序配置和移动装配线结合起来，使汽车能够沿着生产流程持续移动。生产不再依赖工人带着工具和材料围绕产品反复走动，而是让产品按照固定节奏经过不同工位。
这种生产方式大幅缩短了制造周期，也降低了单位成本。后来精益生产所强调的连续流、标准作业、缩短移动距离和减少停滞，都可以在早期福特系统中找到某些思想基础。
不过，福特模式存在一个明显限制：它非常适合长时间、大批量生产少数标准产品，却不容易应付多品种、小批量和市场需求变化。一旦产品种类增加，专用设备、庞大库存和固定生产节奏反而可能成为负担。
丰田面对的经营环境与福特完全不同。第二次世界大战后的日本市场规模较小，资金和原材料有限，顾客需要的车型却不止一种。丰田无法照搬美国汽车企业依靠大批量和规模经济降低成本的模式，只能寻找一种能够以较少资源生产较多品种的方法。
丰田生产方式正是在这种压力下逐步形成的。
丰田把零散的生产思想建成了一套系统
丰田生产方式的其中一条主线来自「自働化」。
丰田佐吉早期研制的自动织机具有异常停止功能。当织线断裂时，机器可以自动停下来，防止继续生产大量缺陷品。这个思路后来进入汽车制造，逐渐演变成一种重要原则：发现异常时必须立即暴露问题、停止过程并采取行动，而不是让缺陷继续流向下一道工序。
另一条主线是准时化生产。丰田喜一郎提出，生产过程中的零件应该在需要的时候，以需要的数量，到达需要的位置。后来，大野耐一等丰田管理者把这些观念进一步转化为拉动生产、看板、小批量、快速换型、标准作业和现场改善等具体方法。
大野耐一的重要贡献，并不是单独发明了每一种工具，而是把这些方法连接起来，形成一套能够运行的生产系统。它要求企业围绕顾客需求组织生产，让问题及时暴露，使前后工序按照实际消耗拉动，并持续清除影响流动的浪费。
在这个过程中，等待、搬运、库存、过量生产、不必要动作、过度加工和缺陷等浪费逐渐被系统化。丰田后来还特别强调未能充分发挥员工能力所造成的浪费，因此企业今天经常讨论「八大浪费」。
需要注意的是，当时丰田并没有把这套系统称为「精益生产」。它主要被称为丰田生产方式。我们今天所熟悉的「精益」这个名称，是后来研究人员在比较全球汽车企业时提出的。
「精益生产」这个名称来自MIT的汽车产业研究
20世纪80年代，麻省理工学院开展国际汽车研究计划，对不同国家的汽车生产方式进行比较。研究人员发现，以丰田为代表的日本汽车企业，能够使用较少库存、较少工时和较少生产空间，制造品质较高、种类较多的产品。
1988年，研究人员约翰·克拉夫奇克（John Krafcik）在论文《精益生产体系的胜利》中使用「Lean Production」一词来描述这种生产方式。
这里的「Lean」并不是单纯要求企业削减人员或压缩成本，而是指使用更少资源完成价值创造，同时减少系统中的库存、等待、返工和其他浪费。真正精益的组织并不是让员工承担更多工作，而是让工作过程更加顺畅，让资源更集中地用于创造顾客价值。
1990年，詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack）、丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）和出版《改变世界的机器》。这本书以MIT历时五年、涉及多个国家的汽车产业研究为基础，把精益生产介绍给全球企业。
到了1996年，沃麦克和琼斯又在《精益思想》中把精益进一步概括为五项原则：确定价值、识别价值流、使价值流动、由顾客需求拉动，以及持续追求完善。
精益的关注范围也由生产现场逐渐扩展至供应链、产品开发、医疗、金融、行政和服务流程。「精益生产」因而逐渐发展为更广泛的「精益管理」。
六西格玛走的是另一条历史路线
六西格玛在20世纪80年代的摩托罗拉形成，但它使用的统计思想并不是在摩托罗拉突然出现的。
1924年，沃尔特·休哈特（Walter A. Shewhart）提出控制图的基本思想，为统计过程控制奠定基础。休哈特区分了过程中的普通原因变异与特殊原因变异，使企业能够判断过程波动究竟来自系统本身，还是来自某种需要调查的异常因素。
第二次世界大战以后，戴明把统计过程控制、系统思考和管理责任带到更广泛的企业管理领域。朱兰则强调质量策划、质量控制和质量改进，并提出通过一个个改善项目实现突破，而不是只靠日常检验维持现状。
因此，六西格玛的思想基础并不只是一条「六个标准差」的统计公式。它同时继承了统计品质控制、项目改善、管理层参与、顾客导向和事实决策等多种传统。
摩托罗拉在20世纪70年代末和80年代初面临来自日本企业的强烈竞争。公司逐渐认识到，产品在制造过程中发生的小量缺陷，可能在顾客长期使用后转化为远高于预期的现场故障。只关注产品出厂时是否合格，并不足以保证可靠性和顾客满意度。
摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）通常被视为六西格玛的主要创建者。他推动公司用更严格的尺度衡量过程表现，并把减少变异、降低缺陷和提高可靠性联系起来。摩托罗拉管理层，特别是鲍勃·加尔文（Bob Galvin），则为这项质量变革提供了高层支持。
六西格玛与朱兰的质量改进思想有什么关系？
六西格玛的发展也受到朱兰项目改善思想的明显影响。
据国际精益六西格玛研究所成员大卫·哈钦斯（David Hutchins）的回忆，在「六西格玛」名称广泛使用以前，摩托罗拉已经建立约100个质量改进团队，并使用朱兰博士制作的16盘《朱兰论质量改进》录像教材进行培训。
哈钦斯提到，摩托罗拉发现，其中表现特别突出的团队不会凭经验直接认定原因，而是先提出原因理论，再利用事实和统计工具进行验证。为了鼓励这种严谨的问题分析方式，摩托罗拉管理层开始使用「六西格玛」这个鲜明的名称，代表更高水平的改善表现。
这段说法属于哈钦斯对历史过程的个人回忆，能够帮助我们理解朱兰思想对摩托罗拉的影响。不过，在较广泛的六西格玛历史资料中，「六西格玛之父」通常仍指比尔·史密斯，而鲍勃·加尔文的主要角色是确立方向、提供资源并把质量提升为企业战略。
这两种叙述并不一定互相冲突。六西格玛本来就不是由一个人在某一天独立完成的。朱兰提供了项目逐项突破的管理逻辑；休哈特、戴明等人奠定了统计与过程管理基础；比尔·史密斯把六西格玛目标带入摩托罗拉的品质实践；迈克尔·哈里（Mikel Harry）等人又推动了方法、培训体系和统计工具的发展；鲍勃·加尔文则使它成为公司层面的质量战略。
六西格玛真正形成的是一套由管理层选择项目、专业人员带领团队、依靠数据验证原因，并以经营成果评价改善成效的实施体系。
精益和六西格玛的交集比想象中更早出现
从历史来源看，精益与六西格玛明显不同。精益主要来自生产系统设计，六西格玛主要来自统计品质管理和项目改善。不过，两者处理的经营问题从来不是完全分开的。
精益所识别的浪费中包括「缺陷」。缺陷会造成报废、返工、检查、等待、重复运输和客户投诉，因此精益企业不可能不关心品质。丰田生产方式中的自働化、异常停止、防错和现场解决问题，本身就具有非常强烈的质量管理属性。
六西格玛同样不只关心缺陷数字。DMAIC项目会分析顾客需求、过程能力、周期时间、成本和流程表现。很多六西格玛项目在分析后发现，真正的问题可能来自过度交接、信息等待、重复审批、批量过大或流程设计不合理，这些又是典型的精益问题。
两套方法也都把顾客放在重要位置。精益五项原则从确定顾客价值开始，再识别创造价值所需的活动。六西格玛则通过顾客声音识别关键质量特性，把笼统的顾客要求转化为可测量的项目指标。
不过，「都重视顾客」并不代表两套方法完全相同。它们观察流程的角度仍有明显差异。
精益经常会问：顾客真正需要什么？工作为什么停在这里？哪些步骤不能创造价值？为什么需要这么多库存？怎样让价值更连续地流动？
六西格玛经常会问：顾客对结果有什么具体要求？过程为什么出现变异？测量数据是否可靠？哪些输入因素真正影响输出？改善后的结果能否通过数据得到证明？
一个主要观察价值如何流动，另一个主要研究结果为什么波动。它们看到的是同一个企业流程，却可能从不同位置发现问题。
为什么只用精益或只用六西格玛有时不够？
假设一家企业的订单处理平均需要五天，但员工真正处理订单的时间只有两个小时，其余时间都消耗在等待审批、部门交接、资料重复输入和集中批量处理上。
面对这个问题，精益方法通常更直接。团队可以绘制价值流，识别等待和重复步骤，重新设计工作顺序，限制在制工作，并建立更顺畅的信息流。这里的主要矛盾不是统计变异，而是流程结构造成的停滞。
可是，当流程周期缩短以后，企业可能仍然发现订单错误率很高。有些订单价格错误，有些产品编码错误，还有些订单因为客户资料不完整而被退回。此时，单纯加快流动无法解决问题。团队需要确认错误定义和测量方式，对不同产品、渠道、班次或人员进行数据分层，并验证哪些因素真正影响错误率。这时六西格玛会更加有效。
反过来也一样。一个六西格玛项目可能成功把某工序的不良率由4%降低至0.5%，但产品依然需要排队三天才能进入这道工序，现场仍然堆放大量在制品。统计上的质量改善已经取得成果，整个价值流却没有明显加快。
这说明企业不能只看局部指标。缺陷减少不等于流程已经精益，流程加快也不等于结果已经稳定。
精益六西格玛不是把两套工具机械地装在一起
后来企业开始使用「精益六西格玛」这个名称，是因为管理者逐渐发现，现实问题很少严格按照管理方法的边界出现。
等待可能由设备故障造成，设备故障可能与维护周期变异有关；库存可能用于掩盖交付时间不稳定；批量过大可能增加周期时间，也可能让品质问题更迟才被发现；返工既是缺陷造成的结果，也会进一步破坏生产流动。
因此，一个成熟的改善项目不应该在调查问题以前就规定只能使用精益工具，或者必须使用复杂的六西格玛统计方法。团队应该先理解经营损失和顾客要求，再决定需要什么方法。
如果问题主要来自布局不合理、等待过长、库存过多、换型缓慢或信息交接，团队可以优先使用价值流图、连续流、拉动、标准作业、快速换型和现场改善。
如果问题主要表现为尺寸波动、不良率不稳定、测量结果存在争议，或者多个因素可能共同影响输出，则可以使用MSA、控制图、过程能力分析、假设检验、回归分析和实验设计。
有些项目只需要精益方法，有些项目需要六西格玛分析，还有一些复杂项目需要两者配合。是否使用某种工具，应该由问题性质决定，而不是由项目名称决定。
企业真正需要的不是二选一，而是辨别问题的能力
有些企业依靠精益管理取得成功，有些企业通过六西格玛建立了强大的改善能力。这并不能证明其中一套方法优于另一套，只能说明不同企业在不同阶段面对的主要矛盾并不相同。
一家库存庞大、交付缓慢、部门壁垒严重的企业，可能更需要先建立精益思维。一家流程结果不稳定、返工严重、长期依赖经验调整参数的企业，可能更需要六西格玛的测量和分析能力。
企业也可能同时存在两类问题。流程里面既有大量等待，又有明显变异；既需要改善整体流动，也需要识别关键原因。此时如果管理者坚持二选其一，反而会限制团队解决问题的能力。
优思学院认为，学习精益和六西格玛的真正价值，不是记住两套互相竞争的工具清单，而是形成更加完整的经营视角。看到库存时，不只把它理解为占用空间，还要追问它是否正在掩盖过程不稳定；看到缺陷时，不只分析技术原因，也要观察返工如何影响交付、产能和流程流动；看到效率提升时，还要确认这种提升是否以牺牲品质或增加波动为代价。
从百年管理史来看，精益和六西格玛原本是两条不同的改善路线。精益从生产流动和资源效率出发，逐渐发展为围绕顾客价值设计整个经营系统的管理思想；六西格玛从统计品质控制和项目改进出发，逐渐发展为通过数据减少变异、改善流程并创造经营成果的方法体系。
两条路线之所以能够汇合，并不是因为后来有人简单地把名称拼在一起，而是因为企业最终必须同时面对几个无法分割的问题：怎样用更少资源创造价值，怎样让价值更快流向顾客，又怎样保证过程输出稳定可靠。
精益帮助企业看见流程中的浪费与停滞，六西格玛帮助企业看清结果背后的变异与原因。真正成熟的管理者不会忙着判断哪一种方法更高级，而会先判断眼前的问题究竟是什么，再选择最适合的方法解决它。
热门跟贴