Daily Cover｜安踏的全球征程，一个中国品牌的全球耐心|安踏|李宁|特步|耐克|运动品牌|阿迪达斯

从晋江走向全球，安踏用了35年。从中国消费者脚下的一双运动鞋，到出现在洛杉矶比弗利山庄的品牌门店，再到进入亚马逊跑鞋畅销榜前十，这家公司并没有经历一条陡峭上扬的曲线，而是在一次次产品、品牌和全球布局中攀升到今天的位置。

在安踏内部，全球化很少被描述成一段冲刺，更像是一场没有终点的长跑。耐心和长期主义，是这家公司反复提及的两个关键词。

三次跨越，步步为营

安踏的全球化被清晰地规划为三步走：第一步，在中国做好国际品牌；第二步，走出去经营全球品牌；第三步，让中国的安踏品牌走出去，做世界的安踏。

三个步骤，环环相扣。

2009年，安踏以3.32亿元从百丽国际手中收购FILA在大中华区的运营权。当时，体育用品行业正经历库存危机，外界普遍看不懂这笔交易。

2025年，FILA营收达到284.69亿元，占集团总营收的三分之一以上，年营收从不足1亿元到近300亿元，增长了近300倍。FILA让安踏“品牌+零售”的独特模式得到了完整验证。在安踏集团看来，FILA的成功让品牌管理和零售运营能力上了一个台阶，也坚定了继续收购国际品牌并加强运营的信心。

在成功收购及运营FILA之后，安踏的多品牌之路全面开启。2016年，安踏与运动品牌迪桑特成立合资公司，控股大中华地区；2017年，安踏又与运动品牌可隆体育成立合资公司，也控股了大中华地区。通过运营FILA积累下来的“品牌＋零售”能力，迪桑特和可隆在中国市场迅速发展。2025年，迪桑特成为集团继安踏、FILA之后，第三个流水过百亿人民币的品牌，可隆也成为集团内部增速最快的品牌，并有望在未来成为下一个百亿级品牌。

在中国市场达成国际品牌“收一个成一个”的同时，安踏集团也开始尝试在全球市场运营国际品牌，进入全球化战略的第二阶段。2019年，安踏牵头组建财团，以46.6亿欧元完成对亚玛芬体育的收购及私有化。这是中国体育用品行业史上最大的一笔跨国并购。2024年，亚玛芬体育在纽交所重新上市，市值一度突破200亿美元。2026年上半年，亚玛芬营收达到35.78亿美元，同比增长32.09%，营业利润同比增长77.88%至2.72亿美元。

在这两个阶段，安踏集团的能力并不体现于资本并购，而是通过集团赋能，帮助收购的国际品牌创造更大的消费者价值，并通过这种价值重塑构建一套可复制、可持续的全球化运营生态体系，这也让安踏品牌走向全球的第三步，有了可依靠的底座。

安踏品牌出海：实质性突破

今天回看，运营FILA帮助安踏学会了经营国际品牌，而运营亚玛芬则帮助安踏学会了经营全球品牌，而这两次跨越，最终都是为了同一个目标——让安踏品牌走向世界。

2021年，安踏集团在成立30周年之际发布“单聚焦、多品牌、全球化”的新十年战略。安踏品牌出海，正式上升为战略工程。

在安踏集团看来，过去安踏品牌更多被定义为中国品牌，但从2023年开始，安踏品牌出海被作为一个系统工程来推进。不是在海外开几家店就叫出海，而是真正搭建起可复制的运营体系。

海外市场的增长态势已经清晰地显现。2025年，安踏品牌海外业务收入同比增长超过70%，其中东南亚市场表现尤为突出。安踏品牌全力推进“东南亚千店计划”，目标在该地区设立1,000家零售网点。在北美，安踏品牌通过与Foot Locker、DSG、JD Sports等主流零售渠道及亚马逊平台合作，成功进入当地市场，并于2026年初在洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店。

安踏的“PG7全球缓震计划”将PG7跑鞋带到了12个全球不同城市，与当地跑者深入沟通。

安踏将自己的海外策略概括为“全球化思维、本地化经营”。在这家公司看来，不同国家有不同的运动文化、消费习惯和市场环境，海外市场并不存在一套可以直接复制的中国经验。相比输出一套统一打法，更重要的是理解当地消费者，并用当地市场能够接受的方式建立品牌。

这种思路也体现在安踏海外品牌建设的路径上。

2026年，安踏与希腊奥林匹克委员会达成合作，为希腊奥运代表团提供专业运动装备。这是安踏首次与欧洲国家级奥委会建立官方合作关系。同年，公司又与新加坡奥林匹克委员会签署合作协议，成为其官方运动装备合作伙伴。相比单纯扩大销售渠道，这类合作更意味着安踏开始进入当地体育体系，与本土体育组织建立长期联系。

安踏集团与联合国难民署的“体育照亮未来”项目，三年惠及非洲30万流离失所的青少年。

安踏品牌真正走向海外后，最先接受检验的不是门店数量，而是消费者是否愿意买单。

2025年11月，安踏首次跻身亚马逊当月跑鞋销量前十。这意味着，在全球竞争最激烈的线上零售平台之一，一个来自中国的体育品牌开始与耐克、阿迪达斯等国际品牌正面竞争。

产品也开始获得海外市场的认可。安踏自主研发的PG7跑鞋平台，凭借性能与价格之间的平衡，2025年全球销量突破400万双。在亚马逊美国站上线后，这款产品迅速积累数千条用户评价，“unexpected quality”和“best value for money”成为评论中反复出现的关键词。随后，权威跑步媒体《Runner's World（跑者世界）》将PG7评为年度推荐跑鞋，这也是中国运动品牌少有获得的国际专业认可。

在篮球领域，安踏的存在感也在持续提升。2024-25赛季NBA常规赛，球员穿着安踏篮球鞋的累计上场时间位列联盟第四，仅次于耐克、阿迪达斯等传统运动品牌。

不过，在安踏看来，这些成绩还不足以说明全球化已经成功。海外开出多少家门店、进入多少销售渠道，并不是最难的部分；真正困难的是，消费者是否愿意一次又一次购买，是否会因为产品而认同品牌。

因此，安踏衡量全球化的时间尺度，从来不是两三年，而是十年、二十年。

科技创新：赢得全球消费者的硬道理

在全球市场上，中国品牌过去常被贴上“性价比”的标签。安踏试图改变这一点，试图用科技创新赢得口碑。

2025年，安踏集团的研发投入占比达到2.7%，总计约22亿元人民币，过去十年累计创新投入超200亿，在全球同体量体育用品集团中处于领先水平。集团在中国、美国、日本、韩国及欧洲多国设立设计研发中心，与超过70所高校和研究机构、250多位专家及800多家供应商建立合作关系。

这些投入正在转化为产品力。2025年，PG7跑鞋全球销量突破400万双，在海外市场的消费者好评持续攀升，其核心性能被《跑者世界》评价为“媲美千元级国际品牌”，这正是研发投入的回报。

与此同时，安踏在科技投入上的“内卷”，也在带动着中国体育用品行业的整体提升，并在同国际品牌的竞争中逐步占据主动。根据国际权威机构统计的数据，在2016年，安踏集团、李宁、特步、361度四家中国企业在中国运动鞋服市场的市场占有率分别只有10.4%、6.6%、5.6%和4.2%，总计只有26.8%，耐克和阿迪达斯两大国际巨头的市场占有率则分别高达21.2%和16.4%，总计达到了37.6%；而到了2025年，四家中国企业的市占率已经提升到了安踏集团21.8%、李宁9.4%、特步6.1%、361度4.0%，总计达到了41.3%，而耐克和阿迪达斯则分别下滑到了16.0%和9.5%，总计只有25.5%。

安踏集团与东华大学联合研发的无氟安踏膜，打破无氟高性能防水透湿材料领域的国外垄断

在专业竞技领域，安踏的科技创新同样经受了最严苛的检验。2026年米兰冬奥会上，安踏集团旗下各品牌共为13支中国国家队提供装备支持。其中，中国国家队短道速滑比赛服采用安踏自主研发的新一代防切割材料，防切割等级达到国际最高水准4级，同时实现轻量化与透气性的平衡。这套比赛服从材料研发到成衣生产，得以实现全部国产化。

同时，钢架雪车鞋也进一步升级。鞋底采用轻量化特种合金锻造鞋钉，内置碳板鞋垫，助推性能大幅提升。这些源自顶级竞技场景的技术，正逐步进入大众消费产品中。

在安踏集团看来，体育品牌的核心永远是产品。营销可以带来短期关注，但只有产品能让消费者留下来。在全球市场上，这一点尤其重要，因为没有本地品牌的天然情感连接，只能靠产品说话。

全球化不仅是商业扩张，更是社会价值的延伸

安踏的增长并非孤立的商业成功，而是带动了整个中国体育运动用品产业的生态共荣与协同发展。安踏集团的背后，是中国运动鞋服行业的一整条完整产业链，它既包含了上游的科研机构、高等院校及其科研工作者，也包括下游的一座座工厂、一条条生产线上数十万产业工人。截止2025年，安踏集团通过多品牌、全球化运营，直接吸纳就业超6.9万人，直接和间接地为上下游产业链创造30万个就业岗位。众多消费者因安踏旗下户外、冰雪及专业运动品牌而爱上运动，为更多中国品牌创造了更大的市场机遇，共同做大产业蛋糕。

另一方面，安踏集团带动上下游供应链企业升级生产线、提升产品价值及自身的全球化竞争力。目前，集团100%的一级和二级供应商完成了ESG审核，超过130家供应商使用清洁能源及可再生能源。通过带动产业链整体升级，在生产制造、零售服务、商业地产、电商直播、赛事经济等链条上释放出巨大的经济效益与社会价值。

同时，在安踏的全球化理念中，全球化不仅是商业版图的拓展，更是社会责任的升维。

2023年，安踏集团与联合国难民署建立全球合作伙伴关系，启动“体育照亮未来”国际人道主义援助项目。安踏成为首家在全球难民论坛中期回顾上发言的中国企业。

在国内，安踏集团创始人家族宣布捐资100亿元成立“和敏基金会”，通过“集团+基金会”的双公益平台，累计捐赠超41亿元，涵盖医疗援助、体育发展、教育扶持、生态保护等领域。而在全球范围内，安踏正将这种社会价值延伸至更广阔的土地。从支持希腊奥林匹克委员会、新加坡奥林匹克委员会，到助力张雪机车在全球范围的合作，安踏以品牌之力融入各地体育社群，践行“创造社会价值”的长期主义承诺。