大众又上热搜了，这次的数字很吓人：集团管理层正在讨论，把目前已经规划的约5万个岗位缩减，进一步扩大到10万人左右。查了下，后面这5万人还没有最终拍板，不是明天就有10万人抱着纸箱走人。但一家拥有六十多万员工、曾经横扫全球汽车市场的巨头，能把“再减5万人”认真摆上桌面，本身已经说明问题不小。更有意思的是，把时间往回拨十五年。2011年，一汽大众发过一笔很出名的分红，相当于27个月工资。那几年大众在中国一车难求，合资公司赚钱赚到手软，能进去上班，几乎就是汽车行业里的“神仙单位”。这样一个巨无霸，怎么十几年后开始认真讨论少掉10万人？常见解释无非几种：中国新能源车太猛，大众被打趴了；德国人工太贵、工会太强；或者大众电动车转型失败。这些都说中了一部分，却都解释不完整。因为同样面对中国新能源、欧洲低增长和电动化转型，丰田并没有搞出这种量级的瘦身。大众今天更深的麻烦，是过去二三十年最成功的那套模式，突然开始养不起自己了。

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先看一组很能说明问题的数字。2019年，大众集团全球交付接近1100万辆车，其中中国市场就有423万辆，差不多占了四成。那一年，大众在中国合资企业按权益计算贡献的经营利润超过44亿欧元。到了2025年，大众全球交付只剩不到900万辆，中国销量降到269万辆。比销量更要命的是利润：中国合资业务对应的经营利润只剩不到10亿欧元。也就是说，六年时间，大众在中国少卖了150多万辆车，这个过去最肥的利润池，缩水了接近八成。汽车行业的人应该很清楚，这两个变化不是一回事：少卖150万辆，打击的是规模；利润池缩水，则意味着大众失去了过去用来覆盖高成本的一大块垫子。以前大众不是不知道德国工人工资高，也不是不知道自己品牌多、车型多、组织复杂。这些问题存在很多年了。只不过当中国市场高速增长、欧洲市场稳定、奥迪保时捷利润又厚的时候，所有东西都养得起。这就像一个家庭年入200万的时候，住大房子、养两辆车、请保姆，都不觉得有什么问题。等收入掉到100万，房子车子保姆一个没少，突然每一笔开支都变得扎眼。大众现在差不多就是这种状态。2025年，大众集团营收依旧超过3200亿欧元，当然远没到“活不下去”的程度。难看的是回报率：集团营业利润率只有2.8%左右。所以这不是“还赚不赚钱”的问题，而是“这么大的资产、这么多工厂、这么多人，只赚这点钱，还值不值得”的问题。也正因此，大众现在开始主动把未来生产网络按大约900万辆年产能重新设计。这个动作很重要：如果管理层认为今天只是一次周期性低谷，正常思路应该是熬几年，等市场回来；可它现在做的是另一件事——承认未来很可能长期就只有这么大，然后按照这个体量重新造公司。消失的，不只是两百万辆销量，而是过去支撑大众这台机器的规模底座。
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那大众到底贵在哪？最简单的回答当然是人贵，但只看到人工，很容易把问题看窄。德国本来就是全球制造业人工成本最高的地区之一，大众又比不少同行特殊。前些年的公开数据里，大众人工成本占收入的比例明显高于宝马、奔驰和Stellantis；大众德国员工还有自己的一套企业工资协议，待遇长期也比较优厚。所以一提大众降本，很多人马上把锅扣到工会和德国工人头上。但汽车行业的人知道，这个账不能这么算，因为大众和一些同行的业务边界根本不一样。很多别的车企交给供应商干的东西，大众自己内部就养了一大批人做：发动机、变速箱、电驱、底盘零部件、软件、电池，集团内部的价值链很深。别人账上可能叫采购成本，大众这里有一部分会变成人工成本。也正因为如此，简单拿“员工人数除以销量”，再拿大众跟丰田算人均产车量，意义并不大。两家的并表范围、自制率、商用车业务、中国合资口径都不同，算出来很刺激，但未必能说明效率。大众更值得看的问题，是“重”之外还特别“复杂”。今年大众公布改革计划时，给了几个很夸张的数字：集团目前大约150款车型，未来准备最多砍掉一半；车型配置和衍生版本的复杂度，最多减少75%。奥博穆还举过一个内部例子，一个品牌组里现在竟然有2600多种座椅变体，目标是压到100种左右。如果不是汽车行业的人，可能觉得这不就是座椅颜色、面料、电动调节多几种组合吗？真在产业里干过的人都知道，每多一种配置，后面都可能跟着工程定义、BOM、验证、采购、供应商管理、库存、认证、软件编码、质量控制、售后备件。单看一个零件没多少钱，组合一多，就开始制造成倍的工作量。一家公司有150款车，再叠加不同市场、动力、轴距、内饰和软件版本，最后得到的不是简单的“选择丰富”，而是一张巨大到没人能完整看懂的复杂网络。这就是大众很重的一笔“复杂度税”。过去为什么愿意交这笔税？因为规模够大。同一套平台、技术和零部件可以尽量铺到全世界，只要每年卖一千多万辆，很多成本依旧摊得掉。现在麻烦在于，销量基座缩了，汽车的技术体系反而更碎。传统燃油车不能立刻停，现有电动车平台还要继续维护，新一代纯电平台和软件架构又必须投钱。2025年，大众软件子公司CARIAD营业亏损超过20亿欧元，电池业务也亏了十几亿欧元。更麻烦的是，中国市场也越来越不能简单复制德国方案。大众一边跟小鹏合作面向中国市场的电子电气架构，一边又和Rivian合作下一代软件定义汽车体系。背后的变化很明显：过去大众最擅长的是“一套东西卖全球”，现在中国和欧美的智能汽车生态开始分叉。于是你再看大众现在做的事就容易理解了：车型砍半，配置砍掉大半，平台收敛，工厂按900万辆重新规划。它做的已经不是普通意义上的降本增效，而是在给整家公司减重。
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有人可能问了：德国工会不是非常强吗？大众不是出了名的很难裁员吗？这话也只对了一半。大众的治理结构确实特殊，监事会里员工代表占一半席位，下萨克森州政府又是重要股东。关一座德国工厂、强制裁几千人，不是CEO开个会就能决定的，后面牵扯工会、地方政府、员工和股东多方博弈。但“裁员很难”，从来不等于“一个人都不能少”。2024年底，大众就和工会谈成过一轮协议：到2030年前，德国大众体系减少超过3.5万个岗位，同时削掉七十多万辆年产能。办法不是美式互联网公司的那种当天发邮件、当天走人，而是自然退休、提前退休、自愿离职、减少招聘，慢慢把人降下来。后来把奥迪、保时捷、CARIAD等业务算进去，德国范围内已经形成约5万个岗位的调整计划，其中相当一部分离职安排已经签下来了。所以德国模式更准确的理解是：不是不能减人，而是把一次“裁员”摊成五六年的组织收缩。汽车工业过去技术迭代没今天这么快，一名熟练技师、工程师可能要十几年才能积累出真正值钱的经验。企业敢长期培养人，员工敢把职业生涯押在一家公司上，本身就是德国制造稳定性的一部分。问题在于，过去汽车业可能十年换一代核心技术，现在两三年就是一个大变化。以前“稳定”经常意味着生产率，现在稳定性太强，有时候也意味着调整速度不够快。这次所谓“再减5万人”，也不是管理层先拍脑袋定了个数字。按照目前披露出来的思路，大众拿自己的成本和竞争对手做benchmark，发现间接成本明显偏高；如果采购、流程、产品复杂度等项目压不下来，最后就会折算成很大的人力缺口。所以“10万人”更准确的理解，不是大众准备在某一天裁掉10万人，而是管理层认为：以今天的销量、利润和竞争强度，现有组织距离一个有竞争力的成本结构，还隔着一个非常大的洞。工会能决定这个洞用几年填、谁先承担、用什么方式填，却不能让它凭空消失。
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最后聊聊丰田。很多人看到大众大裁员，会顺手总结一句：传统汽车巨头的好日子结束了，谁都逃不过。丰田恰好说明，事情没这么简单。2025年，丰田集团全球销量大约1130万辆，还创了纪录；大众已经不到900万辆。一个仍然站在历史销量高位，一个在主动缩小自己的规模底座，面对固定成本时首先就不是同一个处境。利润垫子也不一样。丰田最近一个完整财年的营业利润率在7%左右，大众2025年只有2.8%。会计口径和业务结构当然不能直接一比一，但差到这个量级，已经足够解释很多问题。7%左右的利润率，意味着你还能一边犯错一边调整；2%到3%的利润率，则意味着很多过去可以慢慢解决的问题，现在必须加速处理。另一个差别是产品路线。过去几年，丰田长期被汽车圈批评“纯电转型太慢”。尤其在2021、2022年前后，全行业都觉得纯电会非常快地把燃油车扫出去，丰田却一直押着混动，没有把全部筹码都压到纯电。结果这一轮，混动反而成了一个很舒服的过渡产品。2025年，丰田和雷克萨斯销量里四成以上都是混动车，纯电比例依然很低。这当然不能证明丰田永远是对的，更不能证明纯电路线错了。它只能说明，在这一阶段，丰田没有像大众一样，同时承受那么强的“旧体系还退不掉，新体系已经大规模烧钱”的压力。而大众还有一个丰田没有那么严重的问题：中国。大众曾经在中国一年卖四百多万辆，而且赚走巨额利润。这个市场对大众不是普通海外市场，而是过去几十年利润模型的一根承重柱。今天这根柱子突然变细，冲击当然比“某个地区销量少一点”严重得多。所以丰田没有10万人级别的裁员，并不是丰田不存在问题。它只是暂时没有同时踩中大众踩中的这几个坑：销量基础收缩、中国利润池坍塌、高固定成本、极高的产品复杂度、新旧技术体系重叠，再叠加一个调整速度偏慢的组织机制。单独任何一个问题，大众这种体量的公司都扛得住。几个同时来，数字最后就变成了10万。回过头再看2011年那笔“27个月基本工资”的年终奖，会发现它刚好留下了一个时代的切片。那时候中国汽车市场高速增长，合资品牌享受品牌和技术溢价，欧洲市场相对稳定，一套平台和技术可以卖遍全球——对于大众这种公司来说，品牌越多、体系越大、自己掌握的东西越多，规模优势通常就越强，于是它慢慢长成了一台极其庞大的机器。今天大众正在做的恰恰相反：把产能往900万辆收，车型砍掉一半，配置复杂度削掉大半，软件和平台重新收口，再想办法把庞大的组织往下压。所以这次最值得看的，可能不是“大众最后到底会不会裁满10万人”。大众更想拆掉的，其实是过去那个需要这么多人、这么多车型、这么复杂的体系才能运行的自己。企业最麻烦的时刻，往往不是发现竞争对手有了什么自己不会的新东西，而是突然发现，过去让自己成功的那些东西，正在成为巨大的累赘和陷阱。