7月20日，海底捞旗下寿司品牌如鮨在武汉同时开出两家门店。
距离2025年10月杭州首店开业不到一年，如鮨门店数量由1家增加到3家，也第一次走出杭州。武汉门店试营业前三天，翻台率能够达到8轮，团购平台代金券两天售出4万余份，人均消费约80元至90元。
三家门店谈不上规模，但放进海底捞过去两年的多品牌试验里，如鮨的意义已经不只是多开了两家副牌店。
据海底捞2025年业绩披露，公司全年实现收入432.25亿元，净利润40.42亿元。同期，其他餐厅经营收入达到15.21亿元，同比增长214.6%，营收占比为3.5%。
▲公司财报
一边是超过两倍的增速，一边是只有约3.5%的收入占比。
过去两年，海底捞试过烤肉、小火锅、中式快餐、西式轻食、海鲜大排档和寿司。曾经跑在最前面的焰请烤肉铺子，2025年上半年门店达到70家，进入2026年后开始调整低效门店。截至今年6月底，焰请年内已经关闭多家门店。
另一边，寿司和海鲜大排档被推到更靠前的位置。在2025年业绩说明会上，海底捞管理层提到，海鲜大排档模型未来三年有机会达到500家，寿司模型未来两年有机会开出100家。
海底捞现在并不缺新品牌，它更缺的是，跑出一个足够大的新业务。
▲如鮨门店图
如鮨正赶上这场筛选。
1
人均88元，海底捞把寿司拉进大众带
如鮨最直观的特点，是便宜。
武汉门店产品价格分为8元、9.9元、15元、19.9元和28元几个档位，其中9.9元和15元产品较多。杭州首店人均约88元，菜单覆盖握寿司、炙烧寿司、刺身、手卷、面食、炸物、甜点和饮品，武汉店SKU已经超过200款。
相比传统日料，如鮨并没有特别强调厨师技艺和用餐仪式，更接近一家标准化的大众连锁餐厅。
这个价格带也不是海底捞凭空找出来的。
以寿司郎为代表的日系回转寿司已经完成了一轮市场教育。2025年末，寿司郎进入上海，两家门店同时开业后出现长时间排队。其国内门店客单价普遍在百元左右，如鮨人均消费在80元至90元。
海底捞最熟悉的恰好也是这类生意：购物中心、家庭和朋友聚餐、有一定品质要求，同时不能把价格抬得太高。
中国城市发展研究院投资部副主任袁帅告诉《今朝新闻》，寿司和海底捞原有消费者之间的迁移成本相对较低。回转寿司既能覆盖正餐，也可以承接一人食和轻社交，门店又具有较高的标准化基础，与海底捞过去熟悉的商场客群存在较大重合。
这也解释了如鮨为什么没有往高端日料走。
海底捞需要的并不是一家依赖名厨、门店数量很难做大的寿司店。红石榴计划要寻找的，仍然是一门可以标准化、可以持续开店的连锁生意。
但如鮨门店前端呈现的模式，行业可模仿门槛相对较低，真正的竞争能力更多藏在后台供应链与成本管控环节。
▲大众点评
传送设备可以买，电子点单已经普及，菜单里的三文鱼和炙烤寿司也可以被同行模仿。80多元的客单价能够吸引消费者，能不能留下利润，却取决于消费者看不见的地方。
品牌IP营销专家、广州思益得首席策略官陈彦颐告诉《今朝新闻》，海底捞继续测试寿司，并不只是因为这个赛道出现热度，更重要的是寿司与海底捞已经建立的冷链、采购和标准化体系之间存在较高匹配度。
相比更依赖厨师个人经验的部分餐饮品类，寿司更适合进行标准化复制，同时80元至100元的客单价又能兼顾品质感和规模消费。
海底捞押注的，也正是这层匹配。
寿司的“鲜”对供应链要求很高，海底捞恰好拥有采购、仓储和冷链基础；产品又足够标准化，门店可以减少对明星厨师的依赖；寿司郎已经证明消费者愿意为回转寿司付费，如鮨需要做的，是再往下压一层价格。
问题也随之出现。当客单价被压到90元以内，食材采购、短保、人工、租金和损耗，任何一项发生变化，都可能重新改写单店利润，价格优势可以成为如鮨吸引消费者的切入点，但仅靠低价，尚不足以构建长期护城河，盈利持续性仍取决于供应链、损耗管控等后台能力。
2
20个副牌之后，海底捞开始挑谁能留下来
如鮨之前，海底捞已经做了大量尝试。
2024年8月，红石榴计划启动。到2025年6月底，海底捞已经孵化14个餐饮品牌、126家门店，除了焰请烤肉铺子，还有小嗨爱炸等项目。半年以后，品牌数量增加至20个，其他品牌餐厅数量达到207家。
进入2026年，此前以新项目快速孵化落地为主的节奏开始发生变化：焰请烤肉铺子陆续关闭低效门店，如鮨、海底捞大排档等项目则继续跨区域开店，同时榴金川菜馆、煎饼巴士、欢鲜堡等新品类仍在试水。红石榴计划的重点，正在由增加项目数量转向一边淘汰、一边加码。
▲海底捞大排档火锅
这些副牌背后的逻辑并不完全相同。
小火锅距离海底捞原有业务最近，可以复用更多食材和供应链，烤肉仍然属于聚餐型消费，客群和选址与火锅高度重叠。中式快餐则把价格往下压，希望进入消费频率更高的市场，海鲜大排档和寿司，又把海底捞推向新的食材和门店模型。
这种广泛撒网，前期能够提高跑出新品类的概率，也会带来一个很现实的问题，品牌越多，资源越容易被分散。
焰请就是目前最典型的案例，2025年上半年，焰请一度是红石榴计划里门店数量最多的品牌，半年内新开46家，达到70家。进入2026年后，多地门店开始关闭，公司也开始主动调整低效点位。
▲焰请烤肉铺子
这并不能简单说明焰请失败，但它至少说明，海底捞强大的供应链、品牌和组织能力，可以帮助一个副牌迅速开店，却无法直接代替单店模型本身成立。
为什么寿司能够在这一轮筛选里往前走？海底捞做小火锅，可以理解为主业的延伸；寿司则提供了一次更远的测试。
它和火锅面对类似的家庭、年轻和商场消费群体，却使用完全不同的产品和后厨逻辑。如果如鮨仍然能够借助海底捞的供应链、组织和会员体系扩张，这些过去依靠火锅建立起来的资源，才更接近可以跨品类重复使用的集团能力。
这也是海底捞从一个火锅品牌走向多品牌餐饮集团必须完成的一步。
只是现在，三家如鮨还不足以给出答案。
3
如鮨还没走出试验期
武汉双店的开业表现并不差。
据中新经纬报道，武汉两店开业后持续出现排队，团购平台代金券上线两天售出4万余份，试营业前三天单日平均翻台率能达到8轮。杭州首店此前周末单日平均接待约800至1000人次，周末翻台率也曾达到8轮。
▲如鮨武汉门店
但武汉开业期间，如鮨同步推出69折优惠。新店折扣、社交媒体传播和消费者尝鲜集中在一起，8轮翻台更适合证明品牌有吸引力，还不能直接等同于一间成熟门店的经营水平。
袁帅告诉《今朝新闻》，从杭州进入武汉，目前依然属于跨城市商业模式验证。相比开业期翻台率，他更关注新店的爬坡周期，也就是门店进入一个新城市以后，需要多久降低促销依赖，进入相对稳定的客流和盈亏状态。
这个指标恰好可以把如鮨与焰请的经历联系起来。
一家门店可以靠开业热度快速做高客流，几十家门店则不可能永远依靠折扣和打卡维持。如果杭州、武汉乃至下一批城市之间，客单价、客流和盈利水平差距很大，跨城市复制就仍然没有完成。
另一个更容易被开业热度遮住的问题，是损耗。
如鮨目前超过200个SKU。丰富的菜单能够扩大消费者选择，却也要求门店同时管理更多生鲜库存。三文鱼、甜虾、刺身等产品保存周期有限，销量预测一旦出现偏差，很快就会变成报损。
陈彦颐告诉《今朝新闻》，如鮨80元至90元的价格模型短期看食材成本，长期更需要关注损耗。规模采购和冷链体系能够帮助海底捞降低上游采购和物流成本，但门店端的鲜切、订货和报废仍然取决于运营能力。
三家店时，这类问题甚至可能并不明显。
店长每天盯库存、调整订货，很多损耗可以通过人工精细管理控制。门店变成30家、100家以后，总部管理半径拉长，不同店长的执行能力出现差异，生鲜预测和现场操作才开始真正考验系统。
陈彦颐进一步告诉《今朝新闻》，翻台率、客单价和收入最终都会反映在经营数据里，损耗却藏在每天的订货、鲜切、报废和调拨过程中，规模越大，越容易出现总部看到的数据与门店实际经营之间的偏差。
这给如鮨提出了一个比还能不能排队更现实的问题。
杭州首店面积超过500平方米，大店能够承载更多产品和消费场景，也意味着更高的租金、装修、人员和库存压力。门店越多，海底捞需要解决的就不只是供应链有没有覆盖到，而是这些成本能不能继续被80多元的客单价消化。
所以从3家走到100家，并不是把杭州门店复制99次。
杭州验证了消费者愿不愿意吃，武汉开始验证换一个城市以后还能不能吃得动。再往后，供应链半径、店长培养、损耗控制、复购和食品安全，都会重新决定一家门店能不能成立。
寿司郎已经完成了更长周期的市场验证，如鮨现在拥有的仍然只是一个不错的开局。
这也解释了为什么海底捞管理层提出的两年100家，更适合作为观察尺度，还不能被直接理解为已经形成第二增长曲线。
海底捞已经证明自己能够在两年里做出20个副牌，也开始证明自己会关掉效率不够高的门店。
下一道题更难。
一家年收入超过400亿元的餐饮公司，需要的已经不是再多几个网红副牌，而是一个能够达到数百家门店、数十亿元收入，并最终在财报里被单独讨论的新业务。
如鮨之所以值得关注，不只是因为海底捞开始卖寿司。它更像是对这家公司过去二十多年能力的一次重新定价，它要检验的，是海底捞过去二十多年积累下来的那些能力，究竟只能服务海底捞，还是能够再养出一个全国性餐饮品牌。
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