全球管理咨询巨头麦肯锡（McKinsey & Company）正在经历一场以 AI 为核心的组织重塑。CEO 鲍勃·斯特恩费尔斯（Bob Sternfels）近期接受《哈佛商业评论》采访时透露，如果有人问他公司目前的规模，他的回答是 6 万名"员工"，其中约 2.5 万个是 AI 代理（AI Agents）。
从几千个到 2.5 万个代理，18 个月完成
斯特恩费尔斯表示，大约一年半前，麦肯锡内部只使用了几千个 AI 代理。但随着生成式 AI 与智能体架构迅速成熟，公司在不到两年内，将 AI 代理数量扩张至约 2.5 万个。他说，AI 代理在生成图表方面表现出色，仅过去 6 个月就生成了 250 万张图表。
他的下一个目标更加清晰：在未来一到一年半内，让每一位人类员工至少获得一个、甚至多个 AI 代理的支持，形成接近 1:1 的人机配比。在他看来，未来的竞争优势不再只是员工数量，而是"人类如何与代理协作"。
咨询工作正在"向上堆叠"，释放 150 万小时
这波 AI 代理的大规模导入，也正在改变咨询工作的本质。麦肯锡内部将这场转型称为"25 squared"（25 平方）的组织变革：一方面，直接面对客户的前线顾问人力预计增长约 25%；另一方面，不面对客户的后勤与支援人力则缩减约 25%。
看似矛盾的变化，背后的逻辑其实一致。通过 AI 代理处理搜索、汇总与结构化分析等基础工作，顾问得以"向上堆叠"（moving up the stack），把时间与精力投入到更复杂、更高价值的决策问题上。仅去年一年，麦肯锡就借助 AI 在搜索与资料整合上，释放了约 150 万小时的生产力。
斯特恩费尔斯还提到，随着技术变革加速，技能的半衰期正在急速缩短。根据麦肯锡全球研究院的研究，过去 30 年里，雇主对员工技能培训的投资回报时效缩减了约一半：过去一项技能的投资回报时效为 7 年，如今缩短到仅剩 3.6 年，而且这个时效还在继续缩短。由于传统技能失效太快，斯特恩费尔斯认为，组织不应只是训练员工精通某一特定学科，而应致力于让员工掌握与 AI 协作的"艺术"，成为"超人"。
从咨询公司，走向"成果共担"模式
AI 也正在重塑麦肯锡的商业模式。斯特恩费尔斯坦言，公司正逐步淡出传统的纯咨询、按时计费模式，转向与客户共同定义商业案例、并承担成果责任的合作方式。
目前，麦肯锡已有约三分之一的营收与实际业务成果直接挂钩。在 AI 让分析与建议逐渐商品化的情况下，企业真正愿意付费的，不再是一叠简报，而是能否实际带来组织与市场价值的改变。
AI 做不到的三件事，正在重新定义人才标准
尽管大力拥抱 AI 代理，斯特恩费尔斯也明确指出，人类在未来组织中仍有不可替代的角色。他在访谈中反复强调，有三项关键能力，是目前任何 AI 模型都难以完成的。
首先是抱负与愿景设定。AI 可以协助执行，但决定组织要去近地轨道、月球还是火星，并说服他人为此投入，仍是人类领导力的核心。
第二是判断力。模型本身没有价值观，也没有是非对错，人类必须为 AI 设定正确的框架与边界，让其行为符合企业文化、社会规范与伦理期待。
第三是真正的创造力。现有模型本质上仍是推理系统，擅长找出"下一个最可能的步骤"，但人类具备跳脱既有路径的正交思考能力，能创造出非线性、非概率性的全新想法。
这也直接影响了麦肯锡的招募策略。公司正逐步降低对学历、名校背景的依赖，转而关注应聘者的韧性、学习能力与跨领域协作经验，甚至鼓励从人文学科与自由技艺背景中，寻找具备创造潜力的人才。
从麦肯锡的实验来看，AI 代理不只是效率工具，而是正在被视为组织中的"新型同事"。当每位员工身边都站着一名或多名 AI 代理，企业竞争的关键，将不再是"谁用不用 AI"，而是"谁能更快学会，如何让人类的抱负、判断与创造力，与机器的速度及规模真正结合"。
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