90年代末至21世纪初那十年的啤酒资本大战让很多地方啤酒品牌消失或没落了，但广西的漓泉啤酒是个例外，在几经改制和被收购后反而更强了。
1987年12月19日，桂林啤酒厂的第一瓶漓泉啤酒下线了。那天，很多在场的工人看着这些产品，眼眶湿润，心情激动。但他们恐怕没想到，这个“新生儿”接下来的路会走得那么艰难——从1988年到1991年，漓泉年产量只有1到2万吨，费用高、开支大，月月亏损，成了桂林市的亏损大户。
漓泉的第一次转机出现在1993年。那一年，桂林市把桂林啤酒厂作为第一家股份制企业改革的试点，正式改组为桂林漓泉股份有限公司，向社会募集资金。在那个年代，“股份制”还是个新鲜词，很多人认识不深，不敢贸然认购。最终漓泉实募股金4027.06万元，股东总数3056户，遍布桂林、南宁、北海、柳州、钦州、玉林等地。谁也想不到，20多年后，当年1元1股的原始股值已经翻了好几番。桂林人第一次尝到了“股份”的甜头——没有为这家企业付出过劳动，却从企业里拿到了钱。改制之后，漓泉的经营机制更适应市场变化了，1993年的产值比上年同期增长38%，利税增长1.15倍。
但这还不够。1998年，桂林漓泉启动了第二轮改制，国有股份全部退出，公司转变为在岗职工全员持股的民营企业。全员持股意味着什么？意味着每一个员工都是企业的股东，企业的兴衰和每个人的口袋直接挂钩。这种机制带来的战斗力是惊人的。改制后的漓泉焕发出无穷活力，在市场上持续攻城略地。到90年代末期，桂林漓泉全面超越了曾经的强劲对手万力啤酒，市场份额超过50%，成为广西第一啤酒品牌。2001年，漓泉累计生产销售啤酒23.6万吨，实现利税1.6亿元，其中利润5115万元。
此时，真正的考验开始了。进入新世纪，中国啤酒市场进入了大整合时期。青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒等巨头手握大量现金，在全国各地“圈地”收购。2001年，青岛啤酒收购了南宁万力啤酒厂，借道进入广西市场。万力本是漓泉在广西最大的对手，两家企业加起来占了广西啤酒产业95%以上的份额。如今万力背后站的是财大气粗的青岛啤酒，竞争的性质彻底变了。
漓泉的决策层经过研究后做出了一个清醒的判断：短期内可以顶住压力，但无法长期抵御。与其坐以待毙，不如主动选择。就在这个时候，北京的燕京啤酒集团向漓泉抛来了橄榄枝。2002年7月，燕京啤酒斥资10408.32万元，以每股4.17元的价格受让桂林漓泉股份有限公司38.4%的股份，成为第一大股东。新公司更名为燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司。
漓泉被收购了，但和大多数被收购的地方啤酒品牌不一样。燕京没有像很多巨头那样把本土品牌雪藏或淘汰，而是坚持采用了“燕京+漓泉”的双品牌运作模式。漓泉保留了品牌、保留了团队，同时获得了燕京的资金、管理、技术和品牌优势。这是一次真正的“强强联合”——漓泉有本土优势、市场优势和机制优势，燕京有资本优势、管理优势和技术优势。两者融合之后产生的化学反应超出了所有人的预期。
2002年10月，新公司投资8000万元启动了西南地区第一条纯生啤酒生产线，2003年6月竣工投产。2004年12月，又投资2.38亿元在玉林建设了国内一流的啤酒生产基地。在接下来的三年半时间里，燕京漓泉就实现了产量、销量、利税总额等主要经济指标翻一番，走过了原漓泉公司15年的发展历程。企业资产总额从原来的5.6亿元提高到10.2亿元，相当于再造了一个新漓泉。这一案例后来被中国啤酒行业誉为联合收购和重组的典范。
漓泉之所以能在被收购后越做越强，还有一个关键的因素——它找准了自己的差异化定位。面对巨头入侵，漓泉没有硬碰硬地拼价格、拼规模，而是深度挖掘了自己的地缘优势：桂林得天独厚的自然生态环境，清澈见底的漓江水。漓泉提出了“全生态”的酿造理念，用“水好、生态好”来构建消费者的心智壁垒。这一战略在总体促销费用下降的情况下，反而有效遏制了对手的市场扩张。在广西人心中，漓泉不再只是一瓶啤酒，它代表着家乡的水、家乡的味道。
此后的二十年，漓泉一路高歌猛进。截至目前，公司已拥有桂林、玉林、昆明、贵阳、佛山五大生产基地，整体啤酒年产能从成立初的30万吨增长到230万吨。产品在广西市场占有率高达70%到85%，在广西每卖出10瓶啤酒便有7瓶是漓泉。2025年，在世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”榜上，“漓泉”以411.65亿元的品牌价值位列第293名。燕京漓泉公司已经连续24年位居桂林市工业企业纳税第一，纳税总额近百亿元。
漓泉从1987年第一瓶啤酒下线时的举步维艰，到1993年股份制改革后的第一次腾飞，再到1998年全员持股后的攻城略地，最后到2002年主动联姻燕京后的跨越式发展——每一步都踩在了关键的时间节点上。在那个无数地方啤酒品牌被巨头吞并后销声匿迹的年代，漓泉却用自己的方式证明了：被收购不一定是消亡，也可以是重生。
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