8 月 24 日晚间，融创抛出一则重磅公告。
计划以 1.23 亿元收购而今管理 100% 股权，正式对外宣告战略转向：全面走向资产管理 + 资产运营，彻底和过去高杠杆、高周转的开发模式切割。
恒大落幕，许家印一审被判无期徒刑，就在所有人都在观望出险房企的最终命运时，孙宏斌带着融创匆匆转身，抛出了一套“生存方案”。
第一个问题来了，融创现在还能掏出1.23亿元真金白银吗？
不能。实际是，这次交易对价1.23亿元，融创以配发2.6亿新股的方式支付，算下来，这次新股发行的对价约0.47元/股。
就是说，融创一分钱现金都没掏。
那么，融创能“重生”吗？我们接着说。
真实的融创，现在还被巨额债务死死困住，还远远没有到可以喘息的时候。
截至2025年底，融创还有1882.6亿元的有息负债。仅8月21日，旗下3家子公司又新增到期未偿付借款合计10.608亿元。原因直白又残酷：没有钱偿还本金。
债务缠身的状况并未缓解，融创距离“重生”，还有很长的一段路要走。
对现在的融创来说，所谓的战略转型，不是扩张突围，而是绝境求生，拼命找钱还债。
所以，融创还有机会吗？当然有。孙宏斌为融创规划的出路，其实就是两条：
- 不良资产盘活，包括自己的和外部的项目，以及代建；
- 利用物管和文旅板块的资产，通过基金或REITs的方式，部分甚至全部变现。
两条路径指向同一个终点：从重资产开发，转向轻资产运营。
这是融创目前唯一能抓住的救命稻草。但是，这两条路，看上去很清晰，实际上，有点难。
不过，现在这个行情，做什么不难呢？
第一条路：盘活不良资产，靠代建、存量项目回血
融创第一套搞钱的逻辑很简单：把手里的存量项目盘活，同时对外承接代建业务，用轻资产操盘能力赚钱，还旧债。
为了跑通这套模式，孙宏斌早早就铺好了路。
2024年10月，孙宏斌成立了独立于融创中国的不良资本管理平台而今资本，同年11月，融创旗下的代建平台“融者共创建管集团”更名为而今管理。
两者是并行关系，业务独立。而今资本负责寻找资方合作，而今管理负责找合适的不良资产项目进行开发盘活。
简单的说，就是而今资本负责找钱、对接资方，而今管理负责找项目、操盘盘活，形成完整的不良资产盘活闭环。
根据公告披露，这笔交易的卖方融者共创，由原融创东南区域总裁王鹏持股65%，孙宏斌间接持股25%。也就是说，团队的核心成员以原融创东南体系为主，并长期独立于上市主体以外。
过去几年，融创已经做了大量的存量盘活案例，包括2025年单盘销售额突破220亿元的上海壹号院，以及7月刚刚开盘就拿下重庆近五年住宅首开“三冠王”的重庆湾项目，都是代表性的盘活样本。
具体操作上，通常由资方提供增量资金承接项目债权，由融创输出品牌、操盘团队和运营能力，项目盘活并销售后，各方按约定分配收益。
最早是2024年的外滩壹号院，是当年全国单盘销售第三。最近的有北京的融创壹号院、天津的梅江壹号院二期以及武汉的光谷壹号院等项目，也都已经成功复工并实现销售。
数据显示，2025年全年，融创完成了12个地产项目盘活，对应的可回笼资金预计约112亿元，截至年末，实际累计到账约85.2亿元。
融创自己手上待盘活的存量资产还有不少。
根据2025年年报披露的数据，公司总土地储备还有约1.08亿平米，其中长三角的权益土储1026万平米，占总权益土储约13.4%。剩余的大量货值集中于环渤海、中西部三四线城市，不少项目仍处于债务化解过程中。
这次收购而今管理、官宣战略转型，本质上是把融创过去几年零散的求生经验，升级为集团标准化的商业模式。
也就是说，而今管理的加入，主要是补齐融创在建管板块的市场化拓展能力。
接下来，融创的地产业务，将从传统的投资开发一体化模式，拆分为资产管理和项目建设运营管理两个独立的业务板块，各自独立拓展市场化业务，同时相互支持，协同发展。
而今管理目前累计签约项目73个，合约面积834万平米，项目集中于浙江、安徽、福建、上海、江苏等长三角核心城市。
好消息是，经营数据上，而今管理已连续两年实现盈利，2025年税后净利润约2.5亿元，业务主要围绕不良资产盘活展开，已中标中信金融资产、长城资产等多家资产管理公司的项目。
乍一看，而今管理的业绩确实不错，可是，放在代建、资管的红海赛道里，差距也还是有的。
在今年1-6月的代建新增规模排行榜中，绿城管理和金地管理的新增签约面积分别是1352万平米和737.6万平米，仅半年的新增规模，就远超而今管理三年半的累计体量。
当然，而今管理是一个刚刚成长起来的平台公司，能有这个成绩，也算是新生代中的佼佼者了。
这不是用时间就能抹平的差距。核心的问题在于，代建生意的核心，拼的是品牌信誉和市场口碑。
他们最大的隐患是母体。融创巨额债务未了，身上“爆雷房企”的标签至今没有撕掉。政府平台、资管机构等第三方业主，在选择合作方时，有一部分对融创心存顾虑，这是短期内无法逆转的硬伤。
这大概也是而今管理以及融创轻资产转型难以对外言说的隐忧。
带着这种隐忧和先天的硬伤，可想而知，而今资本这几年厮杀有多难，以及取得这个成绩有多么不容易。
或许，这也是今天而今管理被并入融创的一个重要原因，这个“特种兵”的小团队，确实承担起了“明天”的作用。
一方面，融创内部的存量资产规模巨大，这些不良资产的盘活，是融创未来恢复正常经营的重要筹码；另一方面，依托而今管理的外拓能力，第三方项目的占比能够持续提升，融创的主业收入才有尽快回正的可能。
对内盘活存量，尚能自求，对外拓展市场，举步维艰。这也是融创第一条出路的真实困境：困难很大，机会也有。
第二条路：物业、文旅资产证券化
还有别的机会吗？有的。
目前来看，物管是融创体系内现金流相对稳定的业务板块了。2025年，融创服务实现收入68.2亿元，拥有人应占利润约2亿元，在管建筑面积约2.6亿平米，基本盘稳固。
但放在物企的阵营中，不足70亿的营收体量，相对头部房企超百亿的营收规模，还有很大的追赶空间。
再叠加行业整体收缴率下滑，增值服务增长疲软的大势，根本撑不起整个融创集团的转型基本盘。
机会去年就出现了。2025年，融创中国执行总裁黄书平接棒融创服务董事会主席，执掌文旅、物业两大板块。他跟而今管理的王鹏一样，都是80后，也是被委以重任的人。
老孙还是希望通过“年轻人”来改变融创的现状，以获得更大的发展。
他手里还有一张有可能“变废为宝”的牌，文旅板块，这也是目前融创最重的资产包袱。
融创手握约441.7万平米的文旅资产，包括29家酒店、10座主题乐园、10座商场、5条商业街，以及多个水乐园、海洋馆、室内雪场等，算是国内最大的文旅资产持有者之一。
但庞大资产规模，并没有换来对等的收益。2025年，融创的文旅板块实现收入47.3亿元，同比下降9.2%。
融创的文旅板块，持有行业最重的资产，赚着行业最少的钱。更别提每年巨额的资产折旧、运营成本和和财务利息了，都是沉重的负担。
现在，融创给出的解决方案是，拆分商业、冰雪、乐园、酒店，分别成立独立的轻资产运营公司，一边自持运营，一边对外输出管理服务，并探索基金、REITs等资产证券化路径。
只是，这条路远比盘活存量更难。
文旅资产折旧高，财务成本重，导致净营运收入（NOI）回报率偏低，其次，大部分文旅资产，普遍都有抵押与项目债务，解押、剥离都需要一定的周期。
尤其是部分文旅城土地性质复杂，合规梳理也需要漫长的时间，短期无法落地。
而且，到目前为止，国内尚无一例真正的公募文旅REITs成功发行，复星亚特兰蒂斯等标杆项目都还在受理阶段，缺乏先例。
所以，融创文旅资产的分拆以及证券化，理想很丰满，现实很骨感。
黄书平能力挽狂澜吗？可以说，在融创现有的高管班子里，他扭转局面的机会，比其他人要大得多。
现在的融创，2025年盈利，来自债务重组收益，经营性主业还是亏损状态。今年1-7月，融创实现销售金额64亿元，同比继续下滑18%。主业销售短期内复苏无望。
上市公司层面的公开市场债务风险，在两次债务重组之后，确实得到实质性化解，尤其是6月，随着25.33亿美元强制可转债全部转股，境外债彻底出清。
截至2025年末，融创到期未偿付借贷本金约1073亿元，单笔金额超5000万元的未决诉讼511宗，涉诉金额共计约1751.8亿元。
香港立信德豪会计师事务所已经连续两年对融创年报出具无法表示意见，依据就是公司的持续经营能力存在重大不确定性。
截至2025年末，融创的现金余额约120.1亿元，其中非受限现金只有56.8亿元。
历史包袱的重压之下，融创的轻资产转型之路，举步维艰。
最后，还有一个绕不开的现实问题：融创欠下的债务，还有全额偿还的可能吗？
答案是，难度极大。 做最坏的打算，尽最大的努力，正是当下融创的真实写照。
如今，63岁的孙宏斌，带着融创开启“第三次创业”，早已不是意气风发的创业突围，是一次别无选择的自救。
恒大的结局，是地产野蛮时代的终章；融创的自救挣扎，是出险房企绝境求生的缩影，是一代人的救赎和复盘。
2026 年，地产重新打开了一扇时代之门。一部分人跨了过去，奔赴全新的行业秩序；一部分人，依旧留在门内，背负旧时代的残局艰难挣扎。时代的转身从不会同步，门里门外，皆是这个行业的现实。
这次，老孙带着黄书平和王鹏，两位80后高管，以及融创的一群人们，在遭遇命运重击之后，仍在奋力挣扎。我们同样希望能坐在路边鼓掌，见证他们慢慢修正，不需要奇迹，只要能看到明天，更多的明天。
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