正大食品希望以三年为一个阶段，首个三年力争生鲜与熟食整体营收突破500亿元，长期向千亿目标迈进。
出品|读商时代
责编|李晓燕
正大集团正在把一张用了几十年的“农牧产业牌”，打到消费者餐桌上。
近日，正大集团官宣，中国区食品事业线已于8月14日至15日在青岛正大完成组建，正式投入运营，侯孝海出任事业线总裁。
对于已经深耕中国市场47年的正大集团来说，食品业务正在从过去相对分散的产业板块，走向更加集中、统一的经营体系。而站在这场改革最前面的，是今年1月刚刚加入正大、出任中国区COO的侯孝海。
从“农场到餐桌”，正大食品直接向C
侯孝海在正大集团中国区食品线2026年中工作会议提出，面对市场环境、消费需求和行业竞争格局的变化，正大食品要主动从自身寻找突破，坚持“以市场为中心，以客户为导向，以消费者为目标”，推动经营逻辑由过去的“农场—工厂—市场”，转向“市场—工厂—农场”。
尤其是在猪肉、禽肉等传统肉类产品进入相对成熟阶段后，上游的规模优势正在逐渐被行业竞争消化。2026年上半年，25家头部猪企合计亏损近200亿元，生猪养殖和屠宰加工的利润空间明显承压，单纯依靠扩大养殖和屠宰规模，已经越来越难获得高质量增长。
相比之下，食品深加工提供了另一种可能。按照相关行业数据，肉食深加工毛利率可以达到15%至25%，明显高于传统屠宰环节3%至5%左右的水平。与此同时，消费端对于方便食品、预制菜、快手菜等产品的需求仍在增长，肉类预制菜2025年市场规模已经达到约3850亿元。
根据会议部署，正大食品将逐步建立统一的生产及设备管理体系，统筹生产资源和产能规划，并推进产销分离，在统一管理下进一步明确销售与生产的职责。过去相对分散的管理模式，正在向统一管理转变。
侯孝海能否复制华润经验
侯孝海并不是第一次面对传统产业的增长转型。
在加入正大之前，侯孝海在华润啤酒担任核心管理职务多年。期间，他主导了华润啤酒“3+3+3”九年战略变革，推动企业从单纯追求规模增长转向更加重视结构、品牌和盈利能力。其中比较具有代表性的，是2019年华润啤酒完成对喜力中国的收购，此后进一步推动产品高端化升级；2022年，华润啤酒又以123亿元收购贵州金沙酒业，进入白酒市场。
如今来到正大，侯孝海面对的对象从啤酒变成了肉制品、快手菜等食品。侯孝海本人也坦言，正大在中国深耕47年，过去长期聚焦上游农牧生产，经营思维更多偏向生产端，对消费者的洞察能力需要进一步提升。
对于一家长期做B端业务的企业来说，真正进入C端，并不是把产品包装得更漂亮、找几个明星代言人这么简单。C端竞争的核心，从成本、产能和供应能力，进一步延伸到产品研发、品牌认知、渠道效率以及消费者体验。
8月19日，也就是正大中国区食品事业线成立后不久，谢霆锋以“锋味派”创始人身份现身北京正大集团总部，并与正大集团资深董事长谢国民、董事长谢吉人等同框。
这与侯孝海提出的改革方向是一致的。
按照其规划，正大食品希望以三年为一个阶段，首个三年力争生鲜与熟食整体营收突破500亿元，其中熟食快手菜冲刺200亿元，并长期向千亿目标迈进。
目标足够大，意味着改革也不会是小修小补。
对正大来说，过去47年积累的是产业链、产能和供应能力；接下来需要建立的，则是产品力、品牌力和消费者认知。侯孝海过去在啤酒行业积累的经验，或许能够帮助正大少走一些弯路，但食品行业的竞争环境、消费习惯和渠道结构毕竟不同，最终结果仍然取决于改革能否真正落实到产品和市场。
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