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安踏集团（02020.HK）正在经历一次微妙的换挡。
2026上半年，安踏集团营收、毛利、溢利等核心数据全线走高。收入435.1亿元，同比增长12.9%；毛利率提升0.5个百分点至63.9%；经营溢利117.6亿元，同比增长16.1%，经营利润率同步提升0.7个百分点至27.0%。
拆开来看，故事却是另一副面孔。
安踏品牌上半年收入同比增长4.8%，经营溢利率却下降0.8个百分点至22.5%，低于集团的27.0%。内卷加剧的大众赛道，将其推进“增收不增利”的尴尬区间。
FILA依旧是老生常谈的减速叙事。上半年收入增长6.1%，跑输集团12.9%的整体增速。
两台运转了十余年的增长引擎同时降档，压力被悉数转嫁给了其他品牌。只是，增长动能，能否完成从“双主力”向“多品牌矩阵”的切换？
01、旧引擎卡壳
财报发布前一个多月，时任安踏主品牌CEO徐阳的离开，为主品牌增长乏力增添了一个注脚。
7月15日，安踏集团确认“徐阳因家庭原因辞任安踏品牌CEO”。一个多月后，徐阳在朋友圈首次回应离职原因：没有安排任何一场道别，是因为辜负信任的愧疚和不愿示人的软弱。
“辜负信任”四个字，指向的很可能就是那份军令状。2023年10月的投资者日上，刚接掌主品牌不久的徐阳立下目标：2023-2026年，安踏品牌流水年复合增长10%至15%，2026年底单品牌营收冲600亿元，甚至放话“三年之内安踏单品牌要在中国超过耐克”。
现实却是，2025年主品牌全年收入347.54亿元，同比仅增3.7%，远低于集团13.3%的整体增速；经营利润72.11亿元，只增长了2.5%，经营利润率回落至20.7%；占集团收入比重从2023年的48.6%一路缩至43.3%。
公平地说，去年过苦日子的不只是安踏。李宁2025年全年增速只有3.2%，特步主品牌只增长1.5%，只有死咬大众市场的361°守住了两位数增长。
但问题在于，徐阳的野心配不上他的答卷。
他的思路其实并不复杂，把品牌“做小”，用不同店型覆盖不同圈层。就像孙悟空朝猴毛吹一口气，安踏品牌先后裂变动出安踏冠军、超级安踏、安踏SV、竞技场（Arena）与殿堂（Palace）、安踏ZERO等多种店型，试图把安踏带出传统渠道，开进核心商圈与潮流地标。
安踏部分店型展示
但消费者走进新门店，除了感叹一句“这居然是安踏”，再看一眼价格标签，转身离开。至于是哪种定位的安踏店，他们可能真的不关心。
而为这场升级，品牌却付出了不小的代价。用高端直营的重资产模式，去改造庞大的大众货盘和盘根错节的经销商网络；再把事业部职能拆分细化，部门墙立起来的同时，整体周转效率也被拖慢。
这套“用高端直营重资产”改造“大众经销商货盘”的方法论，本质上是用奢侈品组织成本跑大众周转，很难做到增收又增利。可在增长与效率决定生死的运动鞋服行业，品牌升级做得再浩大，达不成这两个目标，就是原罪。
收缩的信号已经明确。安踏方面向界面新闻确认，SV事业部被打散，整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部；超级安踏将从“快速拓店”切换到“精耕运营”，至少2026年保持现有规模运行。
而接手安踏品牌的赖世贤，履历写满了“效率”二字。他2003年入职，2023年升任联席CEO，财务出身，擅长供应链管控与效率优化，此前分管安踏品牌、FILA以外的其他品牌及集团采购等多项职能。
“赖世贤负责主品牌，说明安踏已经把二次增长提升到集团战略层面，需要重新协调品牌、产品、供应链、渠道和组织资源，寻找新的增长组合。”晶捷品牌咨询创始人、战略品牌专家陈晶晶认为，眼下安踏品牌面临的是一道平衡题，既要守住300多亿元的大众基本盘，又要避免在集团品牌矩阵中被稀释；既要保持规模优势，又要提升品牌势能和专业认知。
在她看来，破局关键“是重新找到消费者增量、产品溢价和国际影响力的来源，形成下一阶段的内生增长能力”。
02、接力棒烫手
谈增长乏力，FILA是绕不开的例子。
这个曾被安踏从亏损边缘做成年流水两百亿级“第二增长曲线”的品牌，上半年的表现并非全面失速，经营溢利率提升1.0个百分点至28.7%，是不小的亮点。
但数字体面的另一面是，高端运动时尚的红利期正在过去，lululemon、On最近一财季均呈现“主动降速”。FILA零售流水增速从2026年第一季度的低双位数，大幅回落至第二季度的低单位数，上半年整体仅录得中单位数增长。
第一、第二大引擎同时降速，接力棒传到了迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLONSPORT）、MAIA ACTIVE、狼爪（JACK WOLFSKIN）组成的“所有其他品牌”手里。
上半年该板块收入大涨44.2%，至106.91亿元，首次在半年度突破百亿元，占集团收入比重逼近四分之一，而一年前这个数字还是19%。照这个节奏，“所有其他品牌”超越FILA、成为集团第二大收入板块，只是时间问题。
公司给出的原因，一是迪桑特与可隆通过精准差异化策略，吃住了细分高端市场的增长红利；二是2025年5月31日收购狼爪并表后，带来了增量收入。
但支撑这两条理由的户外赛道，天花板已经开始显形。上半年限额以上体育娱乐用品零售额同比下滑2.4%，运动品类更是首次跑输消费大盘。而迪桑特和可隆所在的高端户外赛道早已不是安踏集团一家独大。凯乐石收割专业玩家、伯希和以“半价八成性能”上攻，同一批中产消费者被反复收割。
更现实的约束来自线下。经过几年扩张，高线城市的优质商圈已基本覆盖完毕。极海品牌监测数据显示，迪桑特在一线城市每隔1000米至少遇到两家门店的概率达36.07%，是所有城市等级里最高的。
那么问题来了，门店扩张空间肉眼可见地收窄，当开店红利吃完，拿什么维持35%以上的增长？店效能否守住，是个问号。
不过，陈晶晶提示，增长降档也不全是坏消息。在她看来，二季度增速回落，说明迪桑特、可隆正从超高速增长进入常态化增长阶段，“如果同店、店效、正价率和毛利率仍然健康，适度降速并非坏事，反而意味着增长质量更重要”。
但危险的是，两个品牌正在稀释赖以立足的专业根基。迪桑特在国内被戏称“东北省服”，核心客群锁定30-50岁中产男性，专业滑雪基因被中产通勤消费绑架；可隆被贴上“体制内制服”标签，增长引擎来自通勤场景而非户外场景。这与品牌积淀了半个世纪的专业户外形象（可隆是韩国极地科考赞助商出身）出现了根本错位。
意识到这一点的可隆，今年在明显“去通勤化”，推出与GORE-TEX联合开发的重装冲锋衣FIRRA，签约曾创UTMB中国男子选手最佳完赛纪录的越野跑运动员邓国敏，并冠名宁海越野挑战赛、加速布局越野跑与重装徒步场景。但眼下真正为它买单的，多数仍是通勤中产，去通勤化变成“亡羊补牢”。
“迪桑特的下一步是通过滑雪、高尔夫等专业运动继续建立品牌高度，再向更广泛的高端运动生活方式扩张；可隆则要抓住窗口期，尽快沉淀出代表性场景、超级产品和独特品牌符号，把消费者对‘户外’的兴趣转化为对品牌的忠诚。”陈晶晶认为，用专业运动建立品牌高度，用生活方式扩大商业规模，才能把赛道红利兑现为长期的品牌红利。
03、备胎能撑多久
如果说迪桑特、可隆的考题是“守住天花板下的增长”，那么安踏多品牌矩阵的下半场，还有MAIA ACTIVE、狼爪、彪马。三道全新的题。
2023年10月，安踏收购本土女性运动品牌MAIA ACTIVE约75%股权。这是安踏第一次买下完全本土成长的品牌。定位很清楚，补上女性瑜伽运动的空白，“打造下一个百亿级品牌”。
不过现实偏骨感。到2025年底，MAIA ACTIVE全国门店只从47家开到52家，扩张节奏相当克制。今年，品牌改由安踏“二代”、迪桑特中国董事长丁少翔分管，官方口径依然是“做瑜伽领域第一”。
换帅的效果开始显现。7月18日，MAIA ACTIVE沈阳万象城东北首店开业；8月15日，哈尔滨西城红场黑龙江首店揭幕，一个主打“以核心城市为支点”的区域深耕策略浮出水面。
MAIA ACTIVE在打法上处处有FILA时代的影子。重体验、重社群、重单店质量，这套方法论在FILA身上验证过成熟品牌的改造、在迪桑特身上验证过合资品牌的孵化，放到MAIA ACTIVE身上，则是在测试一个小体量本土新锐品牌上能否起效。
但参照物不等人。lululemon中国大陆在2026财年第一季度可比销售额同比增长20%（不变汇率同比增长13%）。瑜伽服饰市场进入存量绞杀，MAIA想成为“第一”，就得从lululemon嘴里抢份额，而这恰恰是FILA当年崛起时不需要面对的局面。
如果说MAIA ACTIVE考验的是安踏能不能让小品牌跑出规模，那运营狼爪则验证安踏有没有让中端品牌挣脱夹击的能力。
安踏收购狼爪已经一年多了，现在狼爪的处境可以概括为“方向已定，位置难找”。
向上，狼爪2026年初开进了合肥、上海、重庆的万象城，门店形象3.0焕新。但明眼人看得很清楚，这更像形象改造而非高端化转身。狼爪主力冲锋衣售价1299-2000元，羽绒服主力价格带1000-2000元，与同集团迪桑特动辄上万元的羽绒服之间隔着清晰的价格结界。
向下，是更凶猛的本土对手。骆驼连续多年冲锋衣销量位列领先，天猫粉丝数近千万，远超狼爪；冲刺IPO的伯希和两年冲锋衣销量复合增长144%。
真正的麻烦还是渠道。狼爪保留了劲浪、宝胜等经销商，甚至开放给安踏主品牌的代理商做轻资产下沉。与其说这是策略，不如说是一种妥协，中端定位撑不起全直营的重投入。
偏偏安踏方法论的核心是DTC直营，FILA、迪桑特、可隆无一例外。狼爪等于在用削弱版的方法论，打最难的仗。财务影响已经显形，浦银国际在中报前瞻中明确提示，狼爪并表将拖累集团毛利率，需要靠两大主品牌稳定的零售折扣来对冲。
三个样本里，彪马的情况最特殊，收购未完成，渠道已经重新定价。
今年1月，安踏官宣以每股35欧元、合计15.06亿欧元（约合人民币123亿元）收购彪马母公司PUMA SE 29.06%股权，成为其单一最大股东，预计交易年内完成交割。7月31日，彪马交出这一消息公布后的首份半年报，营收35.54亿欧元，同比下降7.9%，二季度跌幅从一季度的约1%扩大至9.7%。
其中，二季度彪马大中华区营收增速只剩0.9%，而一季度还有9%。CEO Arthur Höld在业绩会上表示，部分批发合作伙伴因收购消息采取更谨慎的订货策略。
于是出现了一幅罕见的画面。收购方还没有正式进场，渠道已经按“预期中的未来”自我重构。因为这些经销商预判，这个品牌迟早要走安踏那套DTC路子。
然而，安踏对此无法澄清。交易预计年底交割，从法律上来说它连正式股东都还不是，没有立场替彪马向经销商做任何承诺。
更要紧的是，这笔投资已经浮亏，按近期约27.5欧元的股价计算，相对35欧元的收购价，安踏浮亏约21%、逾26亿元人民币。
从FILA到迪桑特、可隆，再到亚玛芬，安踏用二十年教会了市场一件事，“被安踏收购”约等于一次价值重估。而到了下半场，安踏则需要向市场证明，在开店红利、赛道红利、国潮红利等逐一消退后，自己依然会做品牌。
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