21次申请，从工程师到星舰发射总监：前员工分享SpaceX工作经历|spacex|发射总监|埃隆_马斯克|工程师|星舰|米尔斯

唐纳德·米尔斯（Donald Mills）是SpaceX前总监。他2018年加入公司，从数据与控制系统工程师做起，承担过猎鹰9号翻新、龙飞船（Dragon）运营、可靠性、发射台建设等一系列工作，再升职为发射建造可靠性总监，最后一任职务是星舰发射工程总监。

此前他在美国海军核潜艇部队干过八年，退役后还在民用电厂待过一阵。2026年初离开SpaceX时，他大约38岁，自称半退休。

离开公司之后，他在X上写得最多的不是热点评论，而是自己在SpaceX踩过的坑、想明白的事：怎么选工作、怎么面试、怎么带团队、怎么做决策。

本文按不同主题，整理了他近半年里比较完整的分享。他分享的，是在SpaceX这样高强度公司努力打拼八年的真实故事和感悟。想拥有相同的职业经历，或想要搭建类似的团队，提前读一读，能少走不少弯路。

一、职业选择

很多人把SpaceX看成简历上很亮眼的一笔。米尔斯讲述的却是另一面：进去之前，得想清楚自己愿不愿意付出代价。

2018年，他辞掉一份外人看来很好的电厂工作，大幅降薪加入SpaceX。身边人觉得他不划算：钱更少、工时更长，还要全家搬到很远的地方。他后来说：

令人惊叹的回报需要令人惊叹的牺牲。我在2018年大幅降薪，离开了一份别人拼了命都想要的电厂工作。高薪、好福利、同事友善，但停滞不前。我加入了SpaceX。人们说我蠢。钱更少、工时更长、搬到了国家的另一边。我妻子当时怀孕6个月，我们带着两个孩子住在一居室公寓里，只有电视和充气家具。更别提我们在房子上损失的钱。从第一天起唯一的好处就是我绝对热爱这份工作。对这个决定的自我怀疑从未停止。快进8年，我38岁就退休了。和家人在一起没有时间限制，拥有大多数人梦寐以求的自由。我幸运吗…是的。我牺牲了很多、拼命工作了吗…也是的。如果你想要真正的结果，就必须做出真正的牺牲。感谢我的妻子和家人，他们一直百分之百支持我。

对于这一段经历，他还补充过：不是所有高强度工作都值得干，关键在于你是否真心喜欢。

他离开的那份“舒服但自己不喜欢”的工作，待遇再好，也很难支撑他后来在SpaceX里那种投入。热爱不是口号，而是用来判断自己能不能扛住长时间高压工作的依据。

二、面试

想进SpaceX的人，最常问他有没有“捷径”。他的回答很干脆：没有。

我申请了SpaceX 21次才得到一次面试机会。总有人私信我，好像这里面有什么诀窍。其实没有。他们录用大约2%的工程类申请者，并且筛选很严格，以确保招到最优秀的那2%。光有学位从来不够。你需要对使命有热情、极强的技术能力，以及把事情办成的记录。如果你想进来，就再申请一次。

这里的“使命”（mission），指公司最终要达成的宏伟目标——对SpaceX来说，就是理解宇宙，让人类成为多行星物种，而不只是某一份岗位说明书上的职责。

他后来又补充了一些细节：那21次申请基本都被拒了，最后回电的，反而是一个他当时并不太了解的职位；进了公司大门之后，靠的是拼命干活、尽快学习。

他本人从没住在洛杉矶，工作地点主要在得州麦格雷戈（McGregor，SpaceX的发动机与测试重镇）和佛罗里达的卡纳维拉尔角。起步岗位是测试台一侧的数据与控制系统，后来许多岗位都做过，自己最喜欢、也最辛苦的是龙飞船运营。

有人觉得“申请这么多次是不是被针对了”，他也不客气：公司就是故意只录大约2%的人。如果这让你觉得难以接受，也许更适合去那种第一次提交简历就会录用的地方。

三、入职

真正进门之后，第一周的体验也和传统大公司很不一样。

我在SpaceX的第一周绝对不同于我干过的任何其他工作。 “入职培训”极其精简、非常顺畅，基本上只有半天。然后，我作为一名全新的数据与控制系统工程师，在电子车间里被介绍给我们的技术人员。接下来两周，我和技术人员一起待在现场，给面板接线、排查故障传感器，为了人类的未来撸起袖子加油干……我完全爱上了这份工作。我得以从技术人员的视角体验硬件。在接下来的几周到几个月里，有价值的工程任务开始自然地浮现出来：哦，这个传感器我们已经修了3次了，我们换一个更耐用的型号吧……氦压缩机发出了这个警报，我会深入研究PLC（可编程逻辑控制器）代码，看看是怎么回事……给这些特定模块接线真的很糟糕，我大概不会想再来一遍。

我很少待在自己真正的办公桌前。在那个岗位上，我大部分时间都待在车间里，坐在技术人员旁边，或者在现场与他们一起工作。不要从办公桌开始你的工程职业生涯，要和技术人员一起深入一线、把手弄脏，训练自己亲眼看到自己工作的结果。这样你会成为一名了不起的工程师。

米尔斯强调的是做事情的顺序：在一线岗位上跟着技师一起接线、修复故障、摸爬滚打，“弄脏双手”，真正有价值的工程问题才会慢慢显露出来。

四、领导力

开始带团队之后，米尔斯积累了很多管理经验。当谈到领导力时，他很少空讲道理，多半会落在一个具体场景里。

先说责任。试验和正式发射里常有一个环节叫go/no-go：现场条件、硬件状态、天气情况都摆在桌上，必须有人明确点头或喊停，并为这个决定负责。

人们以为领导力是全员大会演讲。领导力实际上是在天气糟糕、硬件延误、每个人都想要英雄式决定时，把你的名字写在go/no-go上。我见过更多项目死于人们躲在流程里，而不是死于糟糕的技术决定。如果你不愿为决定负责，你就是普通员工。你不是在领导。

再说执行。SpaceX里不缺点子，缺的是把点子真正做成。

我在SpaceX学到的一件事：好点子本身毫无价值。很多人都有好点子，也愿意分享。真正有价值的是执行。如果你能把好点子变成现实，那就是秘诀。有几次，有人因为把别人的好点子付诸实施而获得功劳，心里感到内疚。好点子不值什么，说出口只花5秒，而执行要花6个月、每天12小时的工作、血汗和泪水。全部功劳始终归于执行者。

标准定得严，跟善意待人并不冲突：

坚持高标准，既体现在你所做的事情上，也体现在你从团队接受的工作上。你可以体谅、友善、支持他人，同时在你愿意接受的工作标准上毫不妥协。

表现好的人不会一直待在一个不在乎输赢的团队里。如果领导者显得无所谓成败，他们往往会去寻找真正想赢的队伍：

高绩效者想成为高绩效团队的一员。这意味着胜利很重要。如果你作为领导者让人觉得胜利对你并不重要，你会发现你拥有的高绩效者会去找另一个想赢的领导者/团队。

对长期达不到标准的人，他也不绕弯子。这是管理者最想躲避、却又最影响团队气氛的问题：

如果你能清楚识别团队中表现最差的成员，那么作为管理者你的工作就明确了。积极地通过绩效管理把他们淘汰。反复这样做，直到你不太能确定谁是最差表现者。这会打造一支高绩效的同事团队，他们每天都要赢得自己在团队中的位置。当新人加入团队时，他们看到的全是高绩效，所以他们会效仿这一点。

调整组织架构时，他有个不大符合直觉的做法：别盯着“优点清单”自我安慰，要盯着重组之后每天都得忍受的那些毛病。

如果你正在考虑对团队进行重组，我发现一个技巧能提高“成功”的概率。写下两种组织方案各自的优点清单……然后扔掉它。重组后你几乎会立刻忘记这些正面因素。然后写下各方案之间会存在的负面因素和日常问题，并且只根据这份清单做选择。你将不得不每天处理这些问题，而且很可能永远无法摆脱。所以要明智选择。组织架构图不过是纸上的一幅画，决定团队成败的是人，选择那个不那么糟糕的方案就好，因为没有完美的组织架构。

至于怎么成长为领导者，他劝人读书，但更劝人亲自实践：

如果你想成为领导者，读100本领导力书籍。差不多到那时你会意识到它们都有点道理，也都有些冗长。在读书的同时承担责任，在同龄人中作为领导者积累实战经验。其余的事情会开始自行解决。

他自己当经理时最开心的，是培养出色人才，并看着他们在公司其他岗位上继续做出成绩：

好的管理者是导师。就我个人而言，作为经理我最喜欢做的事就是培养领导者，看到他们分散到公司各处并做出出色的成绩。

五、人员选拔

在米尔斯看来，招人看来不是人事部门的附带工作，而是决定团队未来表现的关键一环。

如果你没有行动计划就去进行一系列候选人面试，你会得到糟糕或平庸的结果。你未来的表现大部分取决于你招人招得多好，把这件事做对。

他举过自己当招聘委员会成员的例子。候选人技术过关，但面试里脏话和不专业的话不少。多数委员觉得“还没严重到要开除的程度”。米尔斯想的是另一面：面试已经是一个人能表现出来的最好一面。

几年前我作为招聘委员会成员面试一位候选人。他的技术能力合格，但有点不专业，说了一些脏话和其他不专业的话。委员会大多数人对此不以为意，也没严重到会有人因此被解雇的程度。我意识到一点，最终我们没有录用这位候选人。当某人来面试时，他们表现出的是自己最好的行为。他们永远不会表现得更专业，从那时起只会越来越差。这对每个人都适用，你在面试中看到的是他们的最大努力。

他后来说，自己雇过数百名工程师和技师：从不后悔没雇谁，真正头疼的是雇错人。很多新经理害怕“错过一个人”，宁可放宽标准多给一次机会；在他看来，雇错人带来的损失往往更大。招聘标准可以概括成两句话：技术能力要够，做事方式也要能跟优秀团队合得来。

对已经在公司里、想往上走的人，他提醒：真正的选拔，其实在正式面试之前就开始了。

当你想在公司内部晋升时，每一天都是一场面试。很可能你下一个领导职位的招聘委员会已经认识你，能看到你的评估，也了解你做过的工作。而且，他们已经看到你作为团队中的同级领导者如何发挥作用，以及你是如何支持你的经理的……或者没有支持。不要误以为面试小组才是你必须留下印象的地方。那仍然很重要，你应该做好，但要确保你每天都表现出色，这样最后那场面试就非你莫属，除非你自己搞砸。

六、战略决策

谈到产品和路线，米尔斯最常被问到的一个问题是：星舰（SpaceX下一代超重型运载火箭与飞船系统）一旦能稳定发射，现役的猎鹰9号（Falcon 9，简称F9）怎么办？

有人建议把项目卖给政府。他觉得那是最离谱的想法之一。

那么一旦星舰投入运营，你拿F9怎么办？？？我经常听到这个问题，还伴随着各种疯狂想法。把该项目卖给政府可能是最离谱的一个。F9不仅仅是一套图纸、硬件、知识产权、软件和地面支持设备。负责该项目的工程师和技术人员才是F9的命脉及其成功的原因。这些工程师和技术人员是星舰项目继续开发和加速所急需的。所以在我看来，你应该这样对待F9。你举起杯子，一口喝下啤酒，点个头，感谢它的服役，然后目送它走向来世。星舰的整个理念就是让F9过时，不是增强它，不是补充它，不是在它基础上发展。让运营F9变得不经济、很愚蠢。

他真正想强调的不是怎么“送别”旧产品，而是人员该转向哪里：成熟产品线上的骨干，恰恰是下一代系统最急需的力量。产品可以告一段落，经验和技术必须接到新项目上。

在他看来，星舰也不该被想成“更大号的经典火箭”，而更像一架要天天起飞的民航客机——可靠、够用、飞得足够多，才能用飞行次数本身证明安全。

星舰的目标之一，就是把人送到更多地方；成本上，他预期充分复用之后，单次发射价格会接近推进剂成本。

七、使命感

“企业文化”是个很大的词，而米尔斯讲得更多的是日常工作里的小场面。

入职大约两周时，服务器性能出了问题。他和同事直接走到IT管理员工位，聊了十五分钟，对方当场建了一台新的虚拟机（VM，可以理解为在一台物理服务器上再划出一台“小电脑”），问题就解决了。

我清楚地记得自己真正体会到SpaceX与我此前待过的任何地方有多不同。那是2018年，我刚结束8年核海军生涯和一份民用发电厂工作。当时我已在SpaceX担任数据与控制系统工程师约两周。我们遇到服务器性能问题，就跑到IT管理员工位。我们聊了15分钟问题和解决方案，然后他给我们建了一个新VM。问题解决。没有大会、没有经理、没有审批。只有行动，组织各个层级每天有1000件这样的事。

他也提醒：有风险的决定仍要在合适的层级做出；SpaceX里常说的“责任工程师”，始终是关键角色——问题要落到具体的人名上，而不是落在“部门”两个字上。

谈到为埃隆·马斯克工作，他的文字短小，却很精悍：

为他工作其实相当鼓舞人心。团队的素质和公司的愿景真的让辛苦工作变得有趣。

他认为，使命也会吸引到合适的人。他提到SpaceX对星城周边环境的打理，以及在全球灾难响应中的表现，觉得公司目标能引来既肯干、人也靠谱的人。

人事（HR）在他印象里也不像传统后台：被要求给所支持的团队创造实实在在的价值；他特别点名布莱恩·别尔德（Brian Bjelde，SpaceX长期负责人才与组织的高管）是个厉害角色。

他自己最爱、也最难研发的飞行器是“龙飞船”——载人与货运飞船，连接地面发射场和国际空间站。正因为既热爱又困难，他后来才会反复谈到使命感。

八、《团队的五项机能障碍》

米尔斯多次引用帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）的管理书《团队的五项机能障碍》。

书里把团队出问题的原因分成五层，像一座金字塔：底层是信任缺失，往上依次是惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任，顶层是忽视结果。

他并没有按书籍顺序讲述，而是就其中四项拿SpaceX开会时的真实场面举了例子。

第一项：信任缺失。几年前在麦格雷戈，一个刚出校门的年轻人当着一屋子主管说：数据有异常，无法进行测试。团队停了下来。

几年前，我在McGregor参加过一次会议，一个刚出校门的年轻人告诉一屋子主管，由于数据出现异常，我们不能测试。我们停下了。这才是团队。我也经历过所有人都在点头的会议。后来硬件说出了真相，结果很难看。帕特里克·兰西奥尼称之为信任缺失。人们把那叫作专业精神。底线是：如果他们不愿把难听的事情告诉你，你拥有的只是听众，不是团队。

第二项：惧怕冲突。在龙飞船项目的每日站会上，他常会指出别人汇报里说不通的地方。

在Dragon项目期间，我因为在每日站会中引发冲突而出名。没有失控，只是质疑人们向团队分享的内容。有一次，电话里的一位工程师说他们会完成下一个关键路径步骤，“我想4点前吧”。好吧老兄，现在3:45了，你15分钟内能完成吗？ “不能” 你必须挑战你的队友，在事情不合理时指出来。帕特里克·兰西奥尼在《团队的五项机能障碍》中称之为惧怕冲突。第二项机能障碍。

第三项：缺乏承诺。他承认这一项在SpaceX很少见——公司极度以使命为导向，招聘时就看热情和投入。但他也提醒：你不必照搬SpaceX，也能给团队一个值得一起追求的目标；如果总是对不齐，先看队伍构成，再看领导者自己。

第三项机能障碍是缺乏承诺。当团队中的每个人都为团队追求同一个结果时，奇迹真的会发生。这是我在SpaceX很少看到的一项。这家公司极度以使命为导向，招聘时会筛选人们的热情和承诺。但你不必是SpaceX才能拥有一个团队能够热情拥护的使命。如果你确实发现很难让团队围绕一个共同目标保持一致，那么你应该认真审视团队的构成，并且一如既往地审视作为领导者的自己。

第四项：逃避责任。会议上最常见的空话主语是“某人”（somebody）。

可怕的“某人”。某人搞砸了，某人需要负责这件事。某人应该做点什么。我在SpaceX主持过无数次会议，都出现过这种情况。问题是“某人”根本不会做任何事，尤其不会解决你当天的问题。帕特里克·兰西奥尼称之为逃避责任。第四项机能障碍。每个零件、每道流程、每个问题都需要一个具体的人名来负责。永远不要让“某人”来拥有你最大的问题。