来源：鑫智奖·2026第七届金融机构数智化转型优秀案例评选
获奖单位：常熟农商银行
荣获奖项：科技管理创新优秀案例奖
一、项目背景及目标
常熟农商银行围绕金融科技战略要求，以“理念先行、试点验证、机制固化、规模推广、持续运营”为实施路径，构建敏捷体系与DevOps工具链双轮驱动的研发管理数智化转型体系。项目从信贷、小微、线上运营等团队试点切入，逐步推广至金融科技总部16个产能型研发团队，并形成56个敏捷小组运作机制。2026年一季度，金融科技总部平均交付周期降至26.05天，较2024年一期试点平均基线44.37天缩短41.29%，较2020年54天缩短51.76%；人均产能达到4.89个标准工单，较转型前试点平均基线3.83个提升27.68%。项目同步推进质量门禁、效能度量、DataOps、开源治理、敏捷资产库和人才认证，并探索从科技内部人才培养向业务部门输送懂科技、懂产品的业技融合人才，推动业务与科技更加紧密协作，形成适合中小银行复制推广的科技管理改进方法。
1.项目背景
随着金融业数字化转型进入深水区，区域性中小银行面临业务响应速度、研发质量、组织协同和科技管理能力同步提升的要求。传统研发管理模式下，需求从提出、评估、开发、测试到投产的链路较长，跨团队协作成本较高，需求价值识别、版本计划、质量管控和投产评审等活动存在不同程度的割裂。科技团队容易陷入“被动接单式”交付，业务侧也难以及时感知需求进度和交付质量，影响金融产品快速迭代和客户体验提升。
在质量治理方面，代码质量、安全扫描、开源组件、SQL脚本、测试准入准出、投产评审等管控活动分散在多个环节，依赖人工检查和事后追踪较多，质量问题难以前移发现，生产缺陷和返工成本较高。与此同时，历史工具建设与工程实践导入之间存在脱节，部分流程虽然线上化，但没有与敏捷迭代、持续集成、持续交付、质量门禁等工程能力深度融合，容易形成“流程在线、能力离线”的问题。
在组织能力方面，敏捷教练、科技产品负责人、DevOps工程教练、效能度量分析等复合型人才储备不足，敏捷文化和工程实践尚需持续沉淀。与此同时，业务部门对研发过程、技术约束、需求拆分、价值排序和交付节奏的理解仍有提升空间，部分业务需求仍依赖科技侧被动承接，业务侧PO职责、需求主管职责和需求池统筹能力尚未充分建立。为支撑全行金融科技战略落地，常熟农商银行需要在工具建设之外，形成覆盖制度、流程、工具、度量、人才和运营的研发全生命周期数智化管理体系，并通过人才双向流动和能力反哺，推动业务与科技从协作配合走向价值共创。
2.我行现状及建设目标
在敏捷第一期项目启动前，我行已引入项目管理系统2.0、云效DevOps平台、自动化测试平台、自动化发布平台等工具，研发管理具备一定线上化基础。但从实际运行看，线上流程与敏捷工程实践结合仍不充分，工具链各自为战尚未打通：需求前期价值识别、优先级排序和范围拆分能力不足，部分需求存在“大而全”、等待周期长、上线后效果反馈不清晰等问题；需求管理、代码管理、测试管理、发布管理和效能度量之间尚未形成端到端闭环，管理动作难以量化追踪，工具能力与管理体系之间仍需进一步融合。因此，本项目不是单纯建设工具，而是以“方法先行、工具固化、数据验证、组织复制”为主线，推动研发管理方式整体升级。
2020年，我行业务需求工单平均交付周期为54天，从2024年一期试点基线看，线上运营团队需求平均交付周期为40.38天，信贷专项团队需求平均交付周期为48.35天；线上运营团队人均产能为3.75个微型工单/人月，信贷专项团队为3.90个微型工单/人月。研发管理满意度初始评分为3.84分，敏捷能力成熟度初始评分为1.56分，反映出团队在交付效率、质量稳定性、协作体验和敏捷能力沉淀方面均需要系统性改进。项目建设目标如下：
一是建立可持续的短周期交付机制。通过需求拆分、价值排序、迭代计划、看板管理和复盘改进，推动重点需求从长周期批量交付转向小批量、短周期、可度量交付。
二是建立质量前移和质量内建机制。将需求评审、测试评审、冒烟测试、缺陷关闭、生产缺陷逃逸、发布成功率和生产问题等指标纳入过程治理，持续降低质量风险和返工成本。
三是建立业技融合的价值共创机制。强化业务、产品、科技、测试等角色在需求澄清、价值评估、方案设计、上线验收和效果反馈阶段的协同，推动部分业务部门逐步承担PO、需求主管和需求池管理职责，提升高价值需求识别、拆分和交付能力。
四是建立研发全生命周期数据闭环。推动项目管理系统、云效DevOps平台、自动化测试平台、自动化发布平台和度量看板协同联动，实现需求、代码、测试、发布、投产和质效数据贯通。
五是建立研发质效度量和排名机制。围绕质量排名与效能排名构建季度评价体系，将质量总分、质量十大指标、人均产能、交付周期、需求工单等数据用于团队对标、问题识别和持续改进。
六是沉淀组织级实践能力。通过理念宣导、试点辅导、培训认证、敏捷资产库、成熟度评估和案例复盘，培养敏捷与DevOps复合型人才；同时推动科技骨干、优秀PO和业技融合人才向业务部门赋能或输送，打通部门间人才流动和能力转化通道，形成可复制、可推广的研发管理改进方法。
七是建立持续运营机制。在一期、二期敏捷改进基础上，持续推进DevOps卓越运营、质量门禁、自动化测试分层、DataOps、接口治理、开源治理等专题建设，推动敏捷与DevOps实践常态化运行。
二、创新点
1.形成“理念先行、上下同频”的转型导入方法
项目启动阶段先面向高层、中层和核心骨干导入敏捷、DevOps和BizDevOps理念，统一“为什么转、转什么、怎么转、如何评价”的认知，再进入团队试点和工具落地。通过管理层共识、团队教练辅导、业务敏捷工作坊、敏捷公开课和内部宣传，将转型从少数试点团队的局部实践，转化为组织级管理改进工程，避免只上线工具、不改变协作方式的问题。
2.从“项目流程管理”升级为“研发价值流治理”
本案例不是单点工具上线，而是围绕需求价值识别、迭代计划、开发、测试、发布、运维和效能度量，构建研发全生命周期价值流治理体系。通过需求拆分模板、准入准出标准、看板化管理、版本节奏控制、投产评审前移等机制，将流程要求、工程实践和质量标准嵌入日常研发活动，实现从“管项目进度”向“管价值流动、管质量内建、管持续改进”的升级。
3.敏捷体系与DevOps工具链双轮驱动
项目坚持体系与工具协同演进。一方面，通过敏捷开发指南、内部敏捷教练认证标准、科技产品负责人认证标准、DevOps工程教练认证标准、敏捷资产库、敏捷成熟度评估等制度和方法，推动团队形成统一的敏捷实践语言；另一方面，以项目管理系统、Git、DevOps平台、云效、自动化测试、代码扫描、质量门禁引擎和效能看板等工具为支撑，将规范固化到系统中，避免工具与管理体系“两张皮”。
4.质量门禁前移，推动质量内建
项目围绕MR、Release、SIT、UAT、投产等关键节点设计分层质量门禁，将代码规范、单元测试、自动化测试、SQL审核、安全扫描、开源组件扫描、投产评审等检查项前移到研发过程。通过规则配置、工具采集和过程留痕，逐步推动质量治理从人工抽查转向系统化卡控，从问题追责转向风险预防。
5.以度量体系和人才输送驱动持续复制
项目建立质量排名与效能排名相结合的研发质效评价机制，围绕交付周期、人均产能、需求工单、质量十大指标、生产问题、发布成功率等核心指标拆解过程指标体系。同时，将人才培养作为转型的长期基础，建立敏捷教练、科技产品负责人、DevOps工程教练等角色能力要求和培养路径，并鼓励科技侧优秀PO、需求管理骨干和复合型人才向业务部门赋能或任职，帮助业务部门理解科技规律、承担PO职责、提升需求池治理能力。DevOps卓越运营团队持续负责体系标准建设、工具链优化、度量运营、推广宣导和专题改进，保障转型成果可持续、可复制、可扩展。
三、项目方案
1.总体架构
本项目采用“研发过程管理层、工程流水线层、科技治理与度量运营层”三层架构，形成流程驱动、工具执行、数据反馈、持续改进的闭环。整体方法上，项目按照“理念导入—试点验证—标准固化—工具落地—数据运营—规模复制”的路径推进，先解决组织认知和协作方式，再通过平台与数据将经验固化为可持续机制。
研发过程管理层：以项目管理系统为核心，承载需求管理、迭代管理、任务拆分、测试管理、缺陷管理、准入准出、变更审批等研发过程流程。
工程流水线层：以DevOps平台、Git、云效、自动化测试、代码扫描、制品管理和自动化部署等能力为核心，承载持续集成、持续交付和工程自动化。
科技治理与度量运营层：以科管平台、质量门禁引擎、效能度量平台、BI看板、知识库和运营机制为核心，承载质量门禁、效能分析、标准规范和持续改进。
在职责分工上，项目管理系统负责需求、迭代、缺陷、变更等流程管控；科管平台提供质量门禁规则配置与门禁决策能力；Git、云效、扫描工具和自动化测试平台负责工程活动执行；度量平台负责过程数据采集、指标计算和看板展示。各平台通过数据关联，实现需求基线、代码基线、测试结果、发布记录和度量数据的贯通。
2.项目计划
3.关键能力设计
敏捷研发能力：建立迭代节奏、需求拆分、价值排序、站会、评审会、回顾会、看板管理等实践，推动高价值需求优先交付，并在规模化推广阶段形成统一的团队运作范式。
质量内建能力：构建覆盖需求质量、研发质量、测试质量、发布质量和生产质量的指标体系，将需求评审率、需求变更率、冒烟执行率、缺陷密度、测试评审率、缺陷关闭率、生产缺陷逃逸率、发布成功率、生产问题数等纳入持续监控。
DataOps能力：推动数据库脚本与应用代码关联管理，贯穿DEV、SIT、UAT、PROD等阶段进行SQL代码扫描审核和发布过程规范化。
接口治理能力：推进接口版本化、接口变更可控管理和设计态、运行态一致性，提高联调效率和自动化测试覆盖有效性。
开源治理能力：建立开源组件管理规范，打通云效、代码组件扫描和MR门禁，在信创系统和互联网系统中应用。
运维标准化能力：优化投产评审checklist，形成投产左移自动化评审策略和投产风险评估框架，推动发布过程可评估、可追踪、可复盘。
人才培养与业技融合能力：形成DevOps人才培养体系及宣导材料，明确敏捷教练、科技产品负责人、DevOps工程教练、需求主管等不同角色成长路径和能力要求；通过科技骨干参与业务敏捷工作坊、科技PO向业务部门赋能或转换、部门骨干到业务部门任职等方式，打通科技与业务间的人才输送和能力转化通道，支撑组织长期演进。
四、运营情况
基于现状，我行于2024年1月启动一期敏捷改进项目，以信贷专项团队（后拆分为小微专项团队和信贷专项团队）、线上运营团队为首批试点，围绕交付周期、质量、产能、满意度和人员能力五大专项开展改进；2025年推进二期业技融合和科技规模化实践，推动敏捷能力从试点团队扩展至金融科技总部所有研发团队，已形成56个敏捷小组，覆盖全部16个产能型团队；同时通过DevOps行业标准-DOMM标准认证，通过标准导入夯实工程能力基础；2026年一季度，研发质效排名和效能度量体系已进入季度化运行，平均交付周期压降至26.05天，验证了规模化推广的持续效果。
项目采取“理念导入、试点验证、专项突破、机制固化、规模推广、持续运营”的运营方式。一期以信贷专项团队、线上运营团队等为试点对象，围绕需求提出到上线投产全流程开展诊断、辅导和改进，聚焦交付周期、交付质量、产能、满意度和人员能力五大专项，形成可量化、可复盘的改进闭环。试点验证有效后，将需求拆分、看板管理、迭代评审、回顾复盘、准入准出、度量分析等做法沉淀为模板、指南、培训课程和资产库，再复制到更多研发团队和业务协同场景。
在推广运营方面，项目坚持理念先行和上下同频，先面向管理层、中层干部和核心骨干开展敏捷与DevOps理念导入，再通过敏捷公开课、敏捷沙龙、业务敏捷工作坊、专项奖励、大屏宣传、敏捷资产库等方式持续营造敏捷文化。项目引入外部教练协同内部敏捷教练开发敏捷和工程实践相关课程，覆盖科技和业务人员进行培训，通过BI大屏及海报宣传，推动敏捷理念从科技侧向业务协同场景延伸。通过“科豆圈”和“敏捷科豆马拉松”的奖励活动，牵引各项持续改进活动和敏捷实践走向正轨。
在质效运营方面，2026年一季度研发质效排名已覆盖金融科技总部16个产能型研发团队，评价由质量排名与效能排名两部分组成，各占50%。其中，质量评价覆盖过程质量和投产质量，效能评价覆盖产能和交期，形成“团队排名—问题提示—专项改进—季度复盘”的数据化运营闭环。该机制既用于展示结果，也用于发现短板、分解责任、验证改进成效，使转型从阶段性项目变为季度化、常态化的管理动作。
在DevOps深化运营方面，常熟农商银行围绕12个专题持续推进研发质量管控、工具平台赋能、效能度量分析、全流程标准化、数据研发一体化、测试分层优化、接口统一治理、开源组件管理、运维标准化建设、专业人才培养、DevOps全链路推广实施及卓越运营规划。截至2026年3月底，已形成12个专题、113项改进工作，30+各团队人员参与，形成26+项阶段性成果，相关能力按优先级分批落地，支撑后续在更多团队、更多系统、更多业务协同场景中复制推广。
五、项目成效
1.交付效率从试点改善走向规模化稳定
2024年试点阶段，线上运营团队平均交付周期由40.38天降至26.46天，缩短34.47%；信贷专项团队由48.35天降至26.91天，缩短44.34%。在此基础上，敏捷实践持续推广至金融科技总部16个产能型研发团队。2026年一季度，金融科技总部平均交付周期为26.05天、平均实施周期22.74天，较2024年一期试点平均基线44.37天缩短41.29%，较2020年54天缩短51.76%，规模化交付节奏基本稳定在二十余天水平，说明试点方法已经从局部改善走向组织级稳定运行。
2.质量管理从专项改善升级为综合评价
一期试点团队生产问题率显著下降，线上运营团队由3.4%降至1.02%，降低70%；信贷专项团队由10%降至1.32%，降低87%。规模化推广后，项目进一步形成覆盖需求、研发、测试、发布、生产的质量十大指标。2026年一季度，质量总得分93.96，较2025年四季度上升1.59%；质量指标得分89.14，较2025年四季度上升1.54%；质量检查得分98.77，质量治理从单点问题改善升级为体系化评价。
3.人均产能和需求吞吐持续提升
一期试点阶段，线上运营团队人均产能由3.75提升至4.57，提升21.87%，月交付需求数由32.55个提升至74个；信贷专项团队人均产能由3.90提升至4.88，提升25.13%，月交付需求数由69.09个提升至129.67个。2026年一季度，金融科技总部总产能6760.17个标准工单，人均产能4.89个标准工单，较转型前试点平均基线3.83个提升27.68%；上线需求工单2784单，其中业务部门需求1806单，占比64.87%。这表明研发资源不只是“做得更快”，而是更多投向业务价值需求，需求吞吐能力和价值承载能力同步提升。
4.业技融合和需求价值管理持续深化
项目推动业务、产品、科技、测试等角色更早参与需求澄清、价值评估、方案设计、上线验收和效果反馈，通过业务敏捷工作坊、需求拆分、价值排序和迭代评审减少低价值需求和返工浪费。2026年一季度业务部门需求占比超过六成，业技融合试点业务部门已经能主动承担需求主管职责，开始统筹需求池管理，例如手机银行相关场景已逐步形成业务侧统筹、科技侧协同、共同排序和共同验收的机制。同时，科技部门通过内部建模创建需求价值模型（模型拟合度达到91%），能够在内部对需求交付价值进行量化度量，推动科技团队从“被动接单”逐步向“价值共创”转变。
5.人才和资产沉淀形成长期能力
项目建立敏捷和DevOps人才培养和认证体系，培养30+内部初级、中级敏捷人才，包括组织级教练、团队级敏捷教练、PO等。项目同步建立敏捷资产库、燕讯敏捷文化圈子，沉淀25+份指南、标准、模板和经验材料，编制印发简单易读的《常银敏捷实践手册》，并通过40+课程和培训推广，将试点经验转化为可复制的组织能力。更重要的是，项目不局限于科技内部培养人才，而是推动科技侧优秀PO、需求管理骨干和懂科技的复合型人才向业务部门赋能或任职，输送部门骨干到业务部门任职副总、科技与业务之间人才双向流动等机制，帮助业务部门理解研发规律、提升产品意识和需求治理能力，为业务部门更好承担PO职责提供组织保障。
6.DevOps阶段性建设成果和可复制方法持续释放价值
在敏捷改进成果基础上，DevOps卓越运营进一步推动质量内建和工程能力提升。项目已形成质量门禁详细需求设计方案、北极星指标体系、DevOps管理办法、DevOps体系文件框架清单、DataOps优化方案、慢SQL优化方案、开源组件管理规范、投产评审checklist、DevOps人才培养体系和推广计划等阶段性成果。部分工具链能力已在MR门禁、代码组件扫描、SQL扫描审核等场景落地。上述成果不是一次性文档，而是可被其他团队复用的制度、模板、指标、工具规则和运营机制，为中小银行在有限资源条件下推进敏捷与DevOps转型提供可复制样板。
六、经验总结
1.科技管理转型不能只靠工具上线，必须实现体系、流程和工具协同演进
本项目实践表明，项目管理系统、DevOps平台、自动化测试平台、自动化发布平台等工具只是转型基础，真正发挥作用的关键在于将敏捷机制、质量规则、度量指标和角色职责嵌入日常研发活动。常熟农商银行通过敏捷体系与DevOps工具链双轮驱动，把需求拆分、迭代管理、质量检查、发布评审和效能度量等管理要求逐步固化到流程和工具中，避免了“流程在线、能力离线”和“工具上线、管理脱节”的问题。
2.敏捷转型要从试点验证走向规模化复制，不能停留在局部团队改善
一期项目从信贷、小微、线上运营等团队试点切入，先通过可量化指标验证方法有效性，再将试点经验沉淀为规范、模板、角色机制和资产库。后续通过二期业技融合、科技规模化实践和2026年一季度研发质效排名，将敏捷实践扩展至金融科技总部16个产能型研发团队，并形成56个敏捷小组运作机制。这样的路径既降低了中小银行一次性大范围转型的组织风险，也保证了改进经验可复制、可推广、可持续。
3.研发效能提升必须用数据说话，质效排名是持续改进的重要抓手
研发管理改进不能只依赖主观感受，需要建立统一口径的指标体系和持续跟踪机制。项目从早期交付周期、人均产能、生产问题率、满意度等试点指标，逐步扩展到质量排名、效能排名、质量十大指标、交付周期、实施周期、需求工单、人均产能等综合评价体系。2026年一季度质效排名将16个产能型团队纳入统一评价，使团队能够通过排名发现差距、通过指标定位问题、通过复盘推动改进，管理层也能够基于数据进行资源配置和治理决策。
4.质量治理要从事后检查转向过程内建，才能真正降低研发风险
传统质量管理容易集中在测试后期和投产前检查，发现问题时返工成本较高。本项目通过需求评审、需求变更、冒烟测试、缺陷密度、测试评审、缺陷关闭、生产缺陷逃逸、发布成功率、生产问题等指标，将质量治理拆解到需求、研发、测试、发布和生产各环节。后续结合质量门禁、自动化测试分层、代码评审、开源组件治理、SQL审核和投产评审优化等专题建设，推动质量管理从人工抽查和事后追责，逐步转向过程预防、系统卡控和闭环改进。
5.业技融合的关键不是增加沟通会议，而是让业务价值进入研发过程
敏捷实践的核心不只是缩短开发周期，更重要的是提升需求价值识别和交付准确性。项目通过需求澄清、价值排序、需求拆分、迭代评审和上线反馈等机制，推动业务、产品、科技、测试等角色更早参与需求决策，减少“大而全”需求、低价值需求和反复返工。随着业务部门需求占比提升、需求主管机制探索和需求价值模型建设，科技团队逐步从“被动接单”向“业务价值共创”转变，为后续BizDevOps演进奠定基础。
6.人才和运营机制决定转型能否长期持续
敏捷与DevOps不是一次性项目，也不是少数专家的专项工作，而是研发组织长期运行方式的改变。项目通过敏捷教练、科技产品负责人、DevOps工程教练等角色培养，配合培训认证、实战辅导、案例复盘、敏捷资产库和卓越运营机制，将外部辅导和阶段性项目成果逐步转化为内部能力。后续常熟农商银行将继续围绕质量门禁、效能度量、自动化测试、DataOps、接口治理、开源治理和智能化研发场景推进，使敏捷与DevOps能力成为支撑金融科技高质量发展的组织级能力。
7.理念先行、从上而下导入是转型启动的前提
敏捷与DevOps转型在启动之初，我行即坚持“理念先行”策略。由行领导层率先导入敏捷与BizDevOps理念，通过高层专题研讨、中层管理者工作坊、科技与业务联合宣贯等方式，统一管理层对转型目标和路径的认知。在试点前，先后组织面向行领导、部门负责人及核心骨干的多场培训，确保“价值交付、迭代节奏、质量内建”等核心理念穿透到管理决策和执行层面。只有管理层形成共识，后续的资源投入、跨部门协同和文化变革才能顺畅落地。
8.业务人才双向流动是业技融合的有力保障
为解决业技协同中“业务不懂技术、技术不懂业务”的深层次矛盾，我行探索了人才双向输送机制。一方面，选拔优秀的科技产品负责人、敏捷教练输送到业务部门担任副总或业务主管，从内部打破部门墙，使业务侧真正理解研发流程和工程能力；另一方面，推动业务骨干参与需求统筹、价值评估和验收反馈，逐步培养复合型人才。通过打通部门间人才通道，业技融合从“会议沟通”升级为“角色融合”，为BizDevOps持续演进提供了组织保障。
9.形成的实践路径具备社会价值和可复制性
常熟农商银行作为区域性中小银行，在资源有限、业务特色鲜明的条件下，探索出的“敏捷体系+DevOps工具双轮驱动”以及“价值—平台—数据—人才”四维驱动体系，对同类机构具有明确的参考意义。实践中积累的敏捷资产库、双认证人才体系、三主线工具体系架构、研发质效排名机制等，均可被其他中小银行直接借鉴或裁剪适配。本案例已通过DOMM标准认证、入选行业典型案例，并多次在金融科技交流活动中分享，证实了其社会价值和推广潜力。
中小银行无需追求大而全，从试点切入、体系与工具协同、用数据驱动、以人才为核，同样可以走出一条高效、可持续的敏捷转型之路。
更多金融科技案例和金融数据智能优秀解决方案，请在数字金融创新知识服务平台-金科创新社案例库、选型库查看。
热门跟贴